2019年5月28日-5月29日，参加了为期两天培训课程：薪酬设计“6+1”。薪酬设计“6+1”，通过七个步骤，系统地讲述了企业在进行薪酬设计和薪酬方案调整时所应遵循的原则和应考虑的问题。
一、薪酬设计的第一步：诊断与薪酬调查
1、应对本公司现有的薪酬进行诊断，明确薪酬的定位，确定薪酬支付的理念。体现3P原则，即为岗位付薪、为个人（能力）付薪、为业绩付薪。保证其内部的公平性。同时考虑外部的公平性，明确薪酬水平的市场定位。其中，谈到了薪酬体系目前许多公司存在的问题，比如：新老员工薪酬错位的问题该如何解决，年终奖金发放的问题，对于不同的人抱怨工资低该如何去处理的问题。在薪资体系设计时，不仅要从公司的角度去思考问题，也要从员工的角度去思考问题。
2、对于外部薪酬调查时，主要推荐的方式有：1）招聘时询问；2）根据上市公司薪酬数据；3）依据当地社平工资。
3、如何在知道外部人员薪酬数据的时候，计算分位值。（10分位，25分位，50分位，75分位，90分位）--中位值不等于平均值。
4、制定本公司的薪酬诊断报告。（现状是什么样子的，目前存在什么问题，今后如何设想）
二、薪酬设计的第二步：制定薪酬策略
1、一个公司薪酬设计的好坏主要取决于能否招到合适的人。
2、工资既不看其占收入的比例，也不看利润的比例。
3、网上取工资数据时的计算公式：
本期工资福利总额=期末应付职工薪酬-期初应付职工薪酬+支付给职工以及为职工支付的现金（资产负债表、现金流量表）
4、企业如何提高人均收入？
人均工资=工资总额/总人数
减员增效（三四五原则：三个人干五个人的活给四个人的钱，比如华为的996）
持续增长（销售收入、净利润）
工作外包（提高效率）
劳务外包（规避政策）
三、薪酬设计的第三步：岗位价值评估
1、岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”。
2、设计和选择岗位价值评估模型（推荐美世评估体系）
3、成立评估小组（看公司规模，大于20人为宜，部门经理+“刺头”）所有人权重一样，求平均值。
4、选择标准岗位（关键是核心岗位，没做的岗位参照相近的）
5、岗位价值评估数据应用（如何正确看待数据）
6、反馈调整（谁参加评估对谁进行反馈，未参加的不反馈）
选择典型岗位时遵照：够用、适用、好用。
7、岗位价值评估的方法只要适用公司就好，不一定要追求高大上的方法。
四、薪酬设计的第四步：薪资分级定薪
1、划分职等的方法：入级法（一般是窄带薪酬）
切线法（分值一样的放在一个级别；性质差不多的放在一个级别）
2、薪等一样工资在一个级别里面。
3、职等的设计原则：窄带薪酬、宽带薪酬（比如推荐）
4、用指数函数和线性函数来模拟公司的薪酬曲线。
Y=aebx Y=ax+b
带宽:X/Y-1=W
（X+Y）/2=A 从未知变已知
5、划分薪级的方法：推荐等级划分法、组合划分法
6、指数函数与线性函数主要是用来求中位值、最大值、最小值。
7、每一级的涨幅10%左右，最低不低于5%。
五、薪酬设计的第五步：设计薪酬结构
1、各层级薪酬构成：越简单越好（项目不宜太多、名目不能太繁杂）
2、职能人员：固定高+变动低； 业务人员：固定低+变动高
高管人员：固定低+变动高； 基层人员：固定高+变动低
同时考虑公司的现状，公司业绩、组织（部门）业绩、个人业绩。
3、绩效设计时：100分算中档，不宜算成挑战档或高档。
六、薪酬设计的第六步：设计管理制度
1、企业的战略地图模板是怎样的？（产品领先？客户至上？产品/服务定位，关系，形象）
2、薪酬调整：薪酬整体调整（公司效益、外部薪资水平、公司发展战略）
薪酬个别调整（绩效考核结果、岗位调整）
3、奖金设计：以中位值来进行设计，员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素）
4、薪酬一般采取保密原则（即使保不住也要设置成保密的）
七、薪酬设计的第七步：员工薪酬入级
1、提前设置好一种原则，对于所有的员工采取同一原则；
同等职位任何年限；同等职位绩效；知识/技能水平与任职资格比较
2、新员工入级
同等职位任何年限；知识/技能水平与任职资格比较
3、红圈问题：现有人员薪酬高于等级之上的
处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围；
将有潜力的员工晋升至上一级别；
直接降下来。
4、绿圈问题：现有人员薪酬低于等级之下的
处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本；
一般不建议作一次性调整，而建议公司可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳薪资范围。（小幅度多频次，5%）
八、新制度改革后的三类人
1、自愿配合45%；2、不愿意配合但不得不45%；3、反对10%--（用“1”去团结“2”影响“3”）