今天我跟大家要分享的这本书是《麦肯锡工作法》，这本书是日本人大岛祥誉写的，副标题叫麦肯锡精英的39个工作习惯。
大家知道麦肯锡吗？那么在国外留学的华人和美国学生都知道麦肯锡。因为在美国的名牌大学毕业生的梦想就是两类，一个去麦肯锡是著名的投资咨询公司，一个就是去各大投行。所以他们录取是非常严格的，真正录取的都是精英。
那么麦肯锡精英，他们的工作习惯是什么呢？这个日本人大岛祥誉他在日本麦肯锡工作过，他给提炼了39个工作习惯，那么我今天来跟大家来解读这些习惯。
1.建立紧急度重要度模型
我挑20个重要的工作习惯。第一个工作习惯，工作的安排，叫紧急度、重要度安排。大家都知道每个人都有很多事情要做，不管你在学生时代要有很多事情，到了职场上，就更是领导给你安排一堆，或者自己给自己加码。所以我们说有的人无头苍蝇乱撞。可是精英他们怎么安排这些工作计划呢？20年前，我从我尊敬的著名企业家柳传志先生，就联想集团的老大，他现在退休了。柳总给我们讲了一个，区分事情的重要度和紧急度。今天我跟大家分享书我才知道，感情是这书里头。这个书的第9个工作习惯，就是区分工作的重要性和紧急性。
那么我们都会列出来我们要干的事情，未来一周，未来一个月，重要性和不重要，紧急和不紧急。其实这里中国提一个老话，叫分清轻重缓急。那么麦肯锡工作法第9个习惯里列了这么一张表，大家看，是不是就一目了然了。你把这个叫二维表，又紧急又重要的，当然是你最优先级要做的。有些事情很重要，但不急，从长计议的。有些事情很紧急，但不重要，应该排在第二步要做的。那么又不紧急又不重要的，当然排在最后了，不是说不做，这是工作时间顺序的安排，大家注意这张表。
那么其实我20年前听到柳传志总讲这个工作习惯的时候，我已经习惯了做自己的周计划，有时候怕睡觉受影响，我睡觉前都列出这个工作，未来一天，或者未来一周，我给排出来。每个方格里列出几项，不要超过三项，三项多了，三四一十二项，你就打架了，你也不能一周同时有十二项工作，但是也难免哦。里边有工作，有生活，那么大家知道，我现在是工作最忙乱的时候，也是生活最忙乱的时候，我一方面要推动早晚读书的发展，一方面我还得做接管当当的准备，这个离婚的官司，各种官司，还有我个人今后的新生活的选择是什么，是吧。那么婚是一定要离的，离了以后，我该找什么样的女朋友呢？我就列了这么张，未来一年的表。每个里边列三项，哪些是我未来一年又重要又紧急。哪些是我未来一年不紧急也不重要。
列完这张表以后还不过瘾，我又列了一张未来一个季度的，因为我毕竟做早晚读书的总经理了，我就不用按周了，列完未来一个季度，我又列出每个里面三项，发现不一样，按季度跟按年很不一样。按年看，这个不急但重要。不紧急但重要的，按年看。我一按季度看，按年看不紧急重要，但是按季度看，它可能变成了不紧急也不重要，又些又紧急又重要，按年的，那按季度也一定是又紧急又重要的。
其实，麦肯锡精英的工作习惯，我也接触过麦肯锡这个咨询管理公司的这些到了合伙人级别了，麦肯锡中国，叫董事总经理。他们还有个秘诀，比这个又进化一步，如果你已经有了这个习惯，我建议你更升级一步，就是把它注意看。重要度，这是紧急度，列三格好不好，不重要，比较重要，很重要。紧急度，横轴是紧急度，可以列成紧急、比较紧急，不急，九个格，用心理学说，人们一目了然的能抓住九个分类。九个格里面，每个里面列个两项三项，二九一十八，三九二十七，你可以列最多二十七项事情，那么这个管理你的工作计划，你脑子里就很轻松了，知道什么事该做，什么时候该做什么事。所以今天这是跟大家分享的麦肯锡工作法里的第9个习惯，精英的第9个习惯，就按紧急度、重要度，安排自己的工作计划。
2.精英善于把自己的经验清零
好，第二个要跟大家分享的麦肯锡工作习惯，它这个列到了，此书列到的是第一章，就是习惯，就发现问题，习惯一，习惯二，习惯三。就是怎么发现问题。这个在职场上，其实在学习方法上也是，你看学霸他的学习方法，能学那么好，都是做到了知其然又知其所以然。那么我们在职场，我们这个怎么发现问题，大家读过研究生的人知道，说教授是干嘛的？导师。就是负责点题破题的，就是该研究什么。这个问题里面的关键问题是什么？找对了问题，你事情已经解决一半了。找对问题，就解决一半了。你要找错了问题，你再去解决它，去努力，那都是方向错了。所以大家不经常说嘛，方向错了，再努力也会白搭。
那么怎么找对问题？怎么找对问题？第一个他这个习惯。第一个要讲的是在他这个书里叫习惯一，把自己的人生经验清零。大家说越有经验，不这个学习、经验越有叠加效应，甚至马太效应。经常人们发现，人们在思维过程中，人生经验经常是束缚自己思考的东西。所以有些心理培训叫智慧之旅，专门讲怎么突破自己的思维瓶颈。
我在这个早晚读书上跟大家分享过《原则》，《原则》里面讲极度求真，那怎么求真？他也是头脑开放，他用的是开放。把头脑保持开放，跟这本书讲麦肯锡精英的工作习惯，习惯一清零，我理解很接近。
我跟你讲人生的经验怎么是思维瓶颈，我上过一个心理咨询的课。专门我们这些叫智慧之旅，叫突破思维瓶颈，大概有20个学员，老师在板上画了9个点，6个点，9个点，让我们连成线。5分钟过去了，我们这些30岁、40岁的人，50岁的人，一个也没连上。可是要找小学五年级以下的学生，5分钟，10个人能有8个人连上。这就是我们想问题的时候，老用过去自己的经验来探索，受到了那个局限。所以他讲的习惯一就是保持从零开始，这非常难。从零开始是非常难的，把过去的忘掉，这是真正头脑开放，这是认知科学不断探索的。
3.用鹰眼找到问题
那么第三个我跟大家分享的是，用鹰眼找出问题所在。用鹰眼找出问题所在，他里边书里专门强调，说看问题的角度，他提出是俯看。我补充是其实俯看是一方面，仰看也能换角度。我给大家举一小例子，你看问题的角度不一样，对有助于发现问题解决。我记得十多年前，大家知道著名的主持人戴军也在我们早晚读书，我要求他给大家分享过《男人这东西》和《去你的脂肪》这两本书，很受欢迎。大概十几年前戴军和李静，也是著名主持人。李静后来创办了自有品牌化妆品公司。俩人拉上一批艺人，大概十几个人，每人出一些钱，在一个公园里开了个美容院。美容院开业仪式很盛大，我也去了，俞渝也去了，我的儿子小学二年级，9岁，也去了。回来我儿子还批评我们，那时候当当还小，还没上市呢。儿子说，你看看人家李静、戴军搞的一个美容院，请去快100个记者，比你们当当网还能吸引记者的注意。我说是，他们是名人效应。
三个月到四个月后，他们这个美容院出问题了，下大雨被淹了，结果有一次晚饭，三个月有一次晚饭，戴军、我、我儿子我们吃饭，戴军讲一下淹了，他们准备把，这个房间都给泡湿了，都要重新清理什么的，又要花多少钱。不但停业了，还要花多少钱。我还说，我说那这方面，那你能不能找原来的业主，他是不是应该给你们一点赔偿啊？说是，他们也有责任，但是还是想积极的。结果我儿子插话了，他小学二年级，三个月后，他说戴军叔叔，我觉得你们那儿修不好了，因为你们在，那个公园有山丘，在山丘的洼处，所以你们再怎么清，下次下大雨还会这个水给你们倒灌进去。
戴军听了吓一跳，那你怎么知道的。他三个月前发现的。你想一个9岁的小孩，他可不是俯看，他是仰看。我们大人站在那儿，不感觉在一个低洼处，他在一个低处看，发现是在一个洼处。就这句话，使得戴军和李静决定关掉它了。前期的装修和房租就白赔了。如果要没有我儿子这句话，他们还继续花钱去整修，下次一场大雨又会发生同样的命运，又得赔很多钱。所以我讲这个用鹰眼找出问题所在，就说你独到的视角，不要人云亦云。
那这个怎么用鹰眼？鹰眼哪来呢的？怎么拥有鹰眼呢？《原则》这书也讲了，第一先说头脑开放要清零。第二你要能够不断的听到同事、朋友大胆的质疑。当然《原则》里讲了，是这方面有专业度的朋友的质疑。其实不，有时候横插一杠子，就是外行，他更新鲜感，他看问题会更给你独特的视角，包括人类学家们都有争论，到底该招的学生，是本民族的人研究本民族的事物好呢？因为人类学家经常研究民族问题嘛，说我们研究藏族，是该找个藏族的学生研究藏族，还是不，找个汉人，或其他民族的人去研究藏族，还很有争论。多数认为不找本民族的人出生背景去研究，更有新鲜感。这就说这个换角度。
当然，麦肯锡这个精英工作法里边，我又讲了要大胆质疑，那你要质疑上司吗？质疑同事还好，质疑部下还好，你要质疑上司吗？这跟他后面的习惯相冲突的，怎么质疑，后边还专门讲到，我一会跟大家分享。
4.从假设开始提出解决方案
那么接下来，我给大家分享习惯六，这书的习惯六。说这个刚才讲要开放，要学会批判性思考，要换角度。那么他习惯六里讲了，这个精英都有一个习惯，是从假设开始。从假设开始，这是他此书的习惯六。什么叫从假设开始？
我记得刚创办当当的时候，IDG的董事总经理合伙人之一周全就跟我讲，说什么是商业模式？我还查了查这个哈佛商学院的教授的一些文章观点，说商业模式是什么？那个时候大概18年前，20年前，周全是我们当当的投资人，我很感激他。他跟我说，商业模式就是先有假设，然后你不断验证这个假设。那就是说，你的假设就，商业模式就通过什么方式，赚哪些人的钱。当然现在说了，赚钱不是最高境界，应该是通过什么方式，为哪些用户服务，这是假设。谁也不是一开始就能够确认的，那么先按这个假设，然后去验证它，关键是要大胆的修正它。
大家在广州的朋友，可能知道，有个连锁的饮品店，当然也卖西式快餐，叫gaga鲜语，我几年前为当当实体书店去拜会了这个老板。这个老板跟我说的简直像笑话一样，但是是真实发生的，生意非常好，每个店都人满为患。外边有外摆，确实我喝了他那个，我第一次喝果茶，草莓乌龙茶，居然乌龙的香味和草莓的鲜香味都能分得出来，在这个茶里非常清楚，那下了大功夫了。人家是到澳大利亚运的鲜草莓酱，乌龙也是精心挑选。这个不重要了，她这个老板，女老板，大概是个40岁，她说开，就已经开了12家，我前几年去。gaga鲜语，人家开始的假设是给35岁到40多岁这帮人开个聚会的场所，能喝喝茶，吃吃西餐快餐。
好，实际开起来以后，到第一家一直到现在12家，实际来的人是什么呢？高中生占60%，大学生占30%，这些人gaga一去，这个gaga鲜语，反而那35岁、40岁那些人不去了，所以这老板说，你看她假设是挣这些人的钱，结果来的人完全不是这个样子。
包括我们早晚读书，我们一再说，我们有个使命很宏大，因为读书是个苦功夫，把书不管是精读、简读，我们不仅让一二线，通过互联网，让三四五线也能够分享，同样的价格，甚至朱永新老师提出，就阅读推广第一人提出是阅读公平，大家教育资源又不公平，到贫困地方它的教师师资水平就差。
那么通过互联网，解决了阅读公平，这多宏大的初心。那么早晚读书一年了，现在我们按这个假设也使劲去，我去抖音开了抖音号，我还到快手做了直播。那么到现在，早晚读书来的人，60%是一二线城市，所以你看，那么我们怎么办？一种是那我们就该这样了，还是我们赶紧修正这个假设，这个是我们内部还在激烈的争论。所以做一切事情，一定注意，你认定的事，保持质疑。我跟内部开会也是，我说这个假设，我们按这个假设再往前推进，那么每个季度我们复盘，看看这个假设成立吗？也可能我们做了一季度，发现这个假设是不对的，换假设。所以这是说他的习惯六，从假设开始。
5.用金字塔原理汇报工作
在为大家准备解读这个《麦肯锡工作法》，就是麦肯锡精英的39个工作习惯的时候，我脑子里一直带着一个问号，大家记得在全球，含中国已经畅销了十几年，二十年的一本书，现在还在畅销榜里，《金字塔原理》。《金字塔原理》的作者就是来自麦肯锡。然后他大说他这个《金字塔原理》被麦肯锡当作工作培训手册。每个入职麦肯锡的人都要用这个表达方式，叫《金字塔原理》。那么我从日本麦肯锡，作者是日本麦肯锡写的这本书里，通篇没找到一章，一节，但是他用一句话带过去了。那么好，我利用这个时间，我给大家简单的说说《金字塔原理》的核心，我们不管它的逻辑，金字塔原理的核心，这个确实也是职场精英的一个重要的工作习惯，就是口头表达，开会的口头表达，邮件的表达，写一个报告的表达，这些叫做，我管它叫，咱们的作文叫应用文是吧，不适用于小说散文，当然中国的语文教育，大家也批评它，太多的散文诗歌小说，而真正的应用文实际上是社会大量在用的。教孩子写会应用文比较好。于是提出真语文教育。
其实我们包括像写作，我对我儿子的辅导写作的时候，其实首先是他的思考逻辑，不是文风，文风不是我要解决的。那好金字塔原理解决的就不是文风，是表达方式。
那金字塔原理是什么呢？叫先结果，后过程，大家记住。你不管跟人交流，先说结果，后说过程。这对女同志是个挑战，尤其是长期在家，不在职场上的女同志，说话都不是这方式，都会娓娓道来，是吧。那在职场上要这么表达，是非常的让人焦虑的。
我举个小例子，比如还是我们家有个女士，在我们家作客，我先回家了。她跟我讲，娓娓道来，讲了10分钟，还不知道她要讲什么。讲了5分钟，我说先说结果，我有兴趣我再听过程。然后聊了一小时，我就回书房去干我的事去了。我儿子回来了，她又试图把这事，她很兴奋，昨天遇到一件事跟我儿子讲。我儿子刚听了两分钟就打断她，先说结果，然后我看有兴趣咱们再说过程。她说看着我儿子都惊呆了，说真是不是一家人一进一家门，真是有其父必有其子。你看，大家习惯了这种交流方式。
再比如在公司也是，我的秘书跟我说，她本来想表达的是，关于一个邮件找不到了，结果她说我跟你说过有一个很重要的邮件，当年几年前那个里面说的什么什么，我说你在说什么？她告诉我，那个邮件找不到了。好的表达是什么呢？应该先结果吧。这个结果的表达更高级，不是说邮件找不到了，然后再说什么。而是一句话里你就要说啥，关于什么的邮件找不到了。关于什么的邮件找不到了，然后再说更详细的这个邮件内容，所以它叫先结果，后说过程。
这个交流方式第二个金律，《金字塔原理》第二个金律，先结论，后说原因。先结论，后说原因。这个大家应该清楚，人家都不知道你要说什么结论，你就原因一、原因二、原因三，人家怎么听呢？一定先说什么什么事情，我的结论是，然后原因一、二、三。
第三个金律是先论点，后论据。先论点，后论据。
第四个金律是先主要，后次要。
大家知道我们出去讲演，可能就给你10分钟时间，15分钟的时间，如果不用这个金字塔原理，那这个你是抓不住听众的。
在开会讨论的时候，可能8个人的会，每个人的第一轮发言就三分钟时间，那么金字塔原理是要解决这个事情的，这对职场每个人都需要的。
再复述一遍金字塔原理的四个金律，先结果后过程；先结论后原因；先论点后论据；先主要后次要。
6.保持积极向上的工作态度
那么麦肯锡工作法39个习惯里边，它前边是通用的，后边它就分了两大部分。一个是精英部下的习惯，我给加成叫精英部下的精英习惯，因为精英部下的精英习惯。第三部分是精英上司的习惯。前面是通用的，那么我们看看精英部下的精英习惯。
最近职场的书很多，这么多年都热，职场生存技巧就是我们早晚读书，也请了几个大咖跟大家分享职场的技巧。包括刘同前年还出了一本书，专门分享职场的生存智慧。那么今天我要跟大家分享的是精英的生存智慧，你对部下。书里叫习惯十，习惯十，保持PMA。PMA是什么呢？就是Positive Mental attitude，就保持积极向上的工作态度。注意精英部下的积极向上的工作态度。
积极态度是什么呢？就是认真服从，领导安排事情，部下都得先说认真执行，是，我努力，我保证，这是精英。但是你看，在职场上不按这个说的，经常是但是、可是、有困难、做不到，这样的人基本就出局了。如果连续有三件事，领导上司给你布置，你都是这个态度，行了，你就快被炒了，就是不被炒，你也得不到重要的位置，也不会给你重要项目，甚至都不爱跟你交流。所以，这个在麦肯锡都是精英群里的部下都得用这个字。我看像西点军校了，用是、努力、认真执行、我保证。大家注意，那么可是我们职场上有时候，这是一个态度，不等于不去质疑，不等于不去挑战，不等于不去讨论，那个后边我们说。先把这个帽子戴上，这是一个精英习惯。
那么我想起我在管理当当的时候，新业务那几年，电子书的发展，有一次电子书在开年度战略会，要停止预付款的采购，因为流量上来了，用户上来了，不再给出版社保底预付了。把这两千万预付金砍掉，我作为董事长参加了这个会，总经理说要砍掉，结果采购总监，事业部副总，还有采购经理坚决反对，说这样我们最优质的电子书可能就拿不到了，竞争对手就有了，所以我们这个预付不能砍，还讲出很多理由。气得这总经理，我看他鼻子不是鼻子，脸不是脸。
中间休息，中午一小时休息的时候，去厕所碰上我了，说真想把他们俩都给开了。我说别别别，咱们再耐心点。那好了，要按麦肯锡精英习惯，应该说什么？就应该说是，就应该说保证执行。这个对我也很挑战，也很刷新。然后怎么去质疑，怎么去弄？那好了，其实永远有一句话，我教给我的部下们，领导让你干什么，你就说是，保证执行。然后加一句话，我能提个条件吗？我能提三个条件吗？我需要三个支持。这样就是优秀的精英部下。你看被提拔快的，破格提拔的，都是这个风格。其实我要是那个副总管采购，我就说把两千万砍了，可以，坚决执行。然后说，能不能给我流量的支持。当然这也包括对事物认知的深度。
出版商对电子书早年的销售额不在意，他更愿意看到谁看了电子书。电子书用户里看到哪儿跳跃了，多少人连续看完了，这个都有数据。人家要数据。第二，你可以不给我保底，但是如果你给了我流量，这样不照样销售提高了嘛。所以能不能让大当当的流量给我支持，能不能把数据对优质的供应商开放，所以就是说可以提条件，但前边是保证完成。好的领导也这样，我跟你提的项目，你必须完成，但是可以提条件。要什么支持，这是精英工作的习惯，习惯十叫PMA，就是积极向上的工作态度，注意是态度，是态度。
7.怎么争取上司的时间？
精英下属，精英部下的习惯第十二，习惯十二，书中的十二。怎么争取上司的时间。很多公司，上司都很忙，怎么争取让上司给你更多时间，这个专门有技巧。否则你就拒绝被上司沟通，如果拒绝了，你得不到上司的支持，你工作肯定没有成绩。
那么我们看到不是精英习惯是怎么争取上司时间呢？要不就直接敲门，还有直接推门入的，把上司吓一跳，直接敲门，我有事找您。其实他哪怕放下他手头的工作，你找他，他也心不在焉，也不会取得好的交流结果。还有的会给领导发个微信，或发个邮件，或让秘书转达说这个我能跟您谈谈吗？这也是糟糕的习惯。
我就遇到过，说我想跟你谈谈，而书里作者都写了，领导也容易吓一跳。说谈什么呀？要谈辞职吗？我还挺欣赏他呀。如果他想要谈辞职。要谈加薪吗？其实不是，他可能就谈某一个项目怎么推进。所以好的争取上司的时间是什么呢？这个书里讲了，留个邮件，或者留张纸条，说我能占用你一分钟时间吗？还不够，用刚才金字塔原理还不够。没说谈什么呀？谈什么呀？我记得我那时候做一小公司，还没当当的时候，出国找投资去了，IDG给我安排的酒店，IDG风险投资集团。我给周全打电话，这是20多年前了。给周全家打电话，没人，我就留言。你听到留言后给我回电话。那时候小人物，那周全人家代表着资本。
周全打电话把我训了一顿，说你这土老帽，当然周全是一个很nice的人，他都忍不住，你这个土老帽，在美国你要给人留言，你得说你有什么什么事情，你什么时候方便，给我回话。你什么事也没说。你看对我的刺激非常大，我应该留言说，周全你好，我在波士顿，想去博物馆，你能安排人带我去吗？你方便时候回话，或者请今天给我回话。够了吗？还不够。一分钟能说不少事呢，是吧，按录制抖音45秒，能说好几百字呢，应该这么说更完整了。说周全你好，我后天要去博物馆，你能够帮忙安排人带我去吗？你今天能回电话吗？你看事情交代清楚了，然后今天他什么时间回，他也可能回电话之前都先安排了，也可能在问你更详细的要求，这就是说争取领导时间。
其实初入职场的人这方面的训练尤其不足，尤其不足，因为可能在学校是师生关系，好像打搅老师很经常，其实也不是的，现在的学生告诉我，老师都忙得很，想约老师单独的辅导是非常难的。单独谈个话，可能都费劲，你用这个精英部下的工作习惯，你就能约来时间。
那么我在北大上大学的时候，就没有这个训练，我记得当时北大一个领导，我要找他，人家都安排时间了，当然没说什么事，人家就安排了。敲人办公室去了，人家也不好意思不接待，咱在北大也是学代会会长的，是不是，所以接待了。结果我刚一说话，一听我就是又要从段子讲起，从过程讲起，他马上打断我。给你三句话能不能说清，我后边还有会。我真没捋好这三句话，他说说不清，那你下次再来，等我约你。我只好走了。
那我到了第一份工作在书记处农村政策研究室发展研究所，我的所长是王岐山，那就更厉害了。那也是正局级干部的，虽然很平易近人，在研究所大家无话不谈，但是我真要找他说个事，第一句话劈头盖脸，我给你一分钟你能不能说清，说不清下次再来。又被轰走了。你看，这就是怎么争取上司的时间。
8.用30秒提出三个观点
关于金字塔原理，其实麦肯锡都风行的，在这书里第习惯十三讲到了，讲到了，他的习惯十三讲的是用30秒时间提出三个要点。那么很多年轻人初入职场，好容易有大领导在场了各级的，顶头上司参加的，争取表现的机会对吧。包括在大学讨论，争取表现机会，能不能用30秒提出3个要点，这是精英部下的工作习惯，书中叫习惯十三。
30秒提三个要点，猛听好像不可能是吧，用了刚才金字塔原理就有可能。其实你想想，30秒怎么说不清楚。这个广告通常多长时间？15秒。它15秒要不把他这个广告商品介绍清楚，那这个广告就是失败的文案，失败的视觉，对不对。
所以你看抖音大行其道，这个45秒真是绝了，确实能说好多事。45秒能说一个观点，加一个案例。你看这就是45秒，那你用30秒说清3个问题，这是精英部下的习惯。
我在管理当当的前身科文出版的时候，我有幸得到我的美方投资人派来的，给我先是当顾问，后来当出版的CEO，叫Eric Newman，是美国最大医学出版社的总裁，他因为预算跟董事长闹矛盾分歧，辞职了，他每月来10天辅导我。他辅导我的第一件事，就是报告格式。就是让他能够，你就30秒提出三个问题，让他一分钟能够看完你的周报。
他说周报什么格式呢？第一，概况。本周概况。第二主要事件，重要事件，这周发生什么重要事件。第三你的观点观察。第四需要上司和同僚的支持，同事部门，其他部门的支持。我把这四条当做我每办一个公司，或者我到一个公司给他们去讲，都讲这个周报格式，或者月报格式。那么这个格式30秒应该让你的上司看完，30秒就应该看完。
前一段阿里的内部讨论，废除周报，说周报形式主义，其实不是。关键是周报的格式，周报的格式。
那么30秒提三个问题，更得用金字塔原理了吧。先结果，后过程。先结论，后原因。先论点，后论据。先主要，后次要。大家用这个方法，你就用30秒时间提出了三个问题。那么我见到很多的论坛上，那些聪明的提问者，有的是记者，有的是学者，经常30秒，那提问最多给30秒时间，借机兜售自己的观点。提了三问题，其实把观点都带进来了。
9.汇报工作时用数字
那作为部下的精英习惯，精英部下的习惯。他讲了习惯十四。习惯十四可能是翻译的有问题，他的原文是习惯十四，以事实为基础提出假设。我理解成，我觉得原文我没对照日文，因为我不懂日文，可能更说的是以数字为基础提出问题，提出问题。好，所以我把这个精英部下的习惯叫如何向上司报告。
那么如何向上司报告？我刚才说了周报、月报的格式还记得吗？概况、重要事件、主要观点、观察、需要其他部门和上司的支持。好，问题就出在了你的概况怎么报告？你的概况怎么报告？他专门举了有糟糕的例子和好的例子，我给大家解读一下。
一个部下去考察餐饮业的一个企业，餐饮企业，回来向上司报告。你们听听哪个报告好。都是两行，不难。A.此家餐饮平时空荡荡的，但周六的时候人就会变得很多。人均消费是周六的时候比较高，他们家的咖啡很好喝。B.平时各店的客流量平均为200人，周六时增加到1.6倍，达到320人。人均消费也增长1.3倍。进行分析后发现，周六全家一起开车来的顾客多，所以客流量大幅增加。你看有数据，有观点，哪个报告方式好？就以数据为基础的观点，哪个好呢？显然第一个不好，空空荡荡，周六时人就会变得很多。空空荡荡是多少，很多是多少，人均消费也周六是比较高，多高，得出观点是他们家咖啡好了。观点错了那是另外一回事，先说数据怎么呈现，就关于概况的数据怎么呈现。
我在当当，包括现在早晚读书，经常纠正一个事，我有时聊天都招人烦，我一遇到这种描述，什么空空荡荡比较多，多多。我这种风格都快把人逼疯了。数字数字数字。
我又举一个例子，你看我对我儿子的影响，我儿子小学三年级的时候9岁、10岁，给我秘书打电话，要一个东西，要一个什么材料。我秘书说，这个材料有没有在爸爸桌上。我秘书说一会我给你回电话。我儿子立刻问一会是多久？我再给你举个例子，其实她完全可以说我10分钟给你回电话，还是半小时给你回电话。说我现在很忙，两个小时再给你回电话。还有一个例子，我跟俞渝一任司机，很不幸，被我们换掉了。当然太小了，确实年轻，刚21岁。就工作了一周，我们觉得不合适。不合适，其实事先人力都测过，上路，还看他开车水平什么的，结果就是交流方式不合适。我们大家知道有时候定好几点接我们，或者我们还问他，你还有多久到？我们问他多久到，这司机回答马上。我们一听马上，那我们就下楼了，结果一等20分钟。他不是迟到了，不是说定10点，他10点20到，不是，还没到10点呢，我们正好说没事，我们就先出发吧，结果说马上把我们给坑了。感情人家的马上是20分钟。那你要到农业农耕社会，说马上，可能半天叫马上。说从这村到那村，你多久到？马上可能就指晚么晌到也叫马上。到了大都市，奔忙的很，那5分钟才叫马上，好像是。所以何必再探讨什么是马上，直接说5分钟到，还是20分钟到。
我就说这个精英部下的习惯要数字事实，那么这本书里没讲到的，我给大家再说说。数字的呈现。
精英部下有时候遇到直接上司的时候，你说平时餐饮店是200人，周末是320人，你直接上司会愿意听这些绝对值，如果遇到大领导，公司的副总来了，隔了两级，他对每一个绝对值的数字可能记不住。那这个时候说什么呢？说百分比。说平时200人，周末1.6倍，这个对他更舒服，更容易让他形成思考和判断。所以数据的呈现，我在当当20年前，那刚成立两年的时候，我的财务总监，还有我的技术总监，他们就编排，我们都编了段子，给我一个外号叫百分比先生。就因为零售业，一到每月的经营分析会，一开开一天，每个财务，每个部门抛出很多绝对值，从顾客数，有月的、周的、日的，还有小时的，访问量。到了财务就销售额、销售册数、销售品种数，全是绝对值。于是，我有时候着急，因为到了一天我说，告诉我百分比，百分比，百分比。比上周，比上月，同比，环比增长了多少。比去年同比增长了多少。你比说绝对值，对我这个当时我就是总经理，更舒服，所以那给我起个外号叫百分比先生。
所以精英部下这个习惯注意了，以数字为基础，提出你的观点。没有数字支持的观点，你的上司一定不爱听的，尤其在当下不缺观点。你到了自媒体上，全是观点，就缺乏数字和对数字的解读，数字的呈现。
10.与上司确认工作要求
好，讲精英部下的，他里面叫习惯十七，就它整个是35个习惯，涉及到精英部下的，大概有这么十几个。这个习惯是工作过程中与上司进行确认。这个大家在职场，其实孩子跟家长沟通也是，老师跟同学的沟通也是，有时候孩子、学生、部下，忙活半天领导布置的事，等做完了，结果经常领导很恼火说，这根本不是我要的，我让你做的不是这事，是不是经常发生？第二个经常发生的事，领导或者家长，或者老师布置一事，结果你这儿一周一交了。他说怎么才交啊。或者他第二天就着急了，我跟你讲那事，你怎么还没给我做完。把你训一顿，赖谁啊？确实他布置的时候，没说明天就给我。好的上司，一会讲精英上司的习惯，你应该说请后天答复，请后天提交，他没有嘛，那谁让他是上司呢，对吧，那你作为精英部下，你为了避免出现这两种尴尬，领导布置，你一定，领导的话，领导布置的事，一定要确认。什么时候确认？领导事太多，布置的工作多，最好半天内确认。你过两天找他确认，他都忘了布置哪件事，但是等他想起来的时候，你就等着挨训吧，所以最好半天你找他确认。
确认什么？这里边讲到了第一个，你让我做这个工作，什么时候交，写个报告，或者写个什么调研，什么时候交，就期限明确下来。哪怕今后领导忘了，第二天忘了，你怎么还没给。你拿出来说，我跟你确认了，你让我三天内交啊。好。
第二个确认，工作的意图和方向性。意图和方向性就说，这到底要做哪件事？说了一堆，说调查一个餐饮企业，餐饮企业多了，咖啡馆算不算餐饮，西餐还是中餐？别人家想让你调查西餐，你调查了中餐。是调查快餐，还是高端会所，这都得跟领导确认。叫确认工作的意图和方向性，否则你拿来的成果，领导不要。
第三要求的品质。要调研，要花多少时间是吧，能够达到什么结果？领导说你调查三个就行了，不要跑六个了。那也行。或者你走访200个用户，电话走访。或者说你给我写两页纸的报告，或者你给我写出详实的报告，得确认品质，确认品质。所以三个确认，交办的工作期限，什么时候是最后期限。第二个是工作意图和方向性，第三是要求的品质。
我补充，大家经常跟领导开会，被领导布置说，我补充一点。这是我办当当的一个经验。领导是给你交办工作了吗？哪句话领导做了决定，说你去办。哪句话领导是跟你商量，你可以不办。哪句话领导是讨论，大家知道上司都是好为人师，一会当着行业专家给你嘚不，嘚不也不尊重，一会当着行业专家教诲你，当行业专家来指导你。一会就好为人师，像老师一样的辅导你。有时候上司命令你，经常不清楚。我就有这个毛病，一会是图书业、出版业的专家，文化业的专家，像讲课一样一开会，但是时间我不会太长，说10分钟。一会像老师一样，把人当学生了，把部下。有时候又是部下，说这件是你必须做的，我这句话是结论，你理解要执行，不理解要执行，同意执行，不同意也要执行。现在我知道，谁帮我纠正的呢？是我当当创办的时候，第一任市场副总，第二任陈腾华，他来自宝洁，清华大学毕业，去了当时宝洁是都是从名牌大学招人，从宝洁又去了新浪，当时陈总监，到我这儿当市场副总。我们俩的讨论，包括他带着部下讨论，经常让他很焦虑，有时候一聊聊了一小时，后来他说了，他说以后我完事以后跟你确认一个，哪个是您的决定，哪个是跟我们商量，允许我们质疑和讨论争论。哪些就是您辅导我们。这样他分清了，他的工作效率大大提高。我说那好，我也改，一会我们讲精英上司，现在讲精英下属，怎么管理你的上司。
那精英上司，那我也改了，以后我再开会是，有时候一跑题谈起来了，这是聊闲天。有时候这句话，这不是结论，只是我个人观点，不是决定，很清晰，所以这个确定我补充这个第四个确认是非常重要的。
11.通过认可、共鸣激励他人
刚才我们讲的都是精英下属的习惯，现在我们讲这个书里关于精英上司的习惯。有的上司乱糟糟，在麦肯锡精英上司的工作习惯。其实这个大家都需要听，你今天是下属，没准明年你就是上司了，管三个人就是上司，你就是一个组长了。而且你要了解上司，知道精英上司的习惯，你还可以管理好你的上司，跟你的上司更好的共事。当然你不能说，你这不是精英，你要改正，这就违背了精英下属的习惯。
精英上司的习惯，最重要的习惯，好习惯是认可、共鸣、激励。认可、共鸣式激励。其实上司是干嘛的？我在初创企业怎么带团队，还要专门讲如何激励。那么我就专门说，大家老说怎么当领导，让更多人追随，受到更多团队成员的爱戴，那都是过时了。现在都是一个高度个人主义的文化，企业文化氛围，社会文化。那么其实领导最重要的就是激励部下，给部下调动出潜能，潜能是无限的。现在大家职场上，经常把员工的潜能，也就发挥了三分之一，我说不是时间，耗时间是我最反对的，什么996。调动部下的潜能，这是精英上司最该做的。那好了，他这习惯二十八说的是认可共鸣式激励。他用认可，没用赞扬，没用表扬。大家以前听到职场上司怎么带团队都是竖大拇指，赞扬。这是另外的事，认可有别于赞扬。认可是什么呢？不是说你的部下把你交办的事，或者他干的事，干好了，你像绩效评估一样，说好，我给你得100分，我给你得70分，还是90分，那是业绩评估，那是工作能力水平评价。而这个认可什么？对他这个人的认可。你不认可干嘛招他来呢？不是工作中表现，比如这个人很诚实，你认可他很诚实。或者这个人可能他这一份工作没干的更好，但是这个人非常勤奋好学。他讲的这个认可是这个认可。有了这种深层次的对人的认可，这个部下哪怕犯了错误，他自我纠正能力都会很强，他的自驱力也就能够发挥出来。
所以为了养成这个习惯，你作为一个精英的上司，应该经常的回想沉思你的每一个部下，他们的身上，你最认可他们什么。其实这个带孩子又何尝不是呢？我们如果能像带孩子一样去带团队，那这个团队的气氛你想该多好。
12.正确批评下属的技术
那么精英习惯的第二十九，他的原文叫让部下提出假设，我给改的题目精英二十九训斥。我记得十年前讲上司，精英上司，都得不断的竖大拇指，好，尤其说美国公司，very good，我真领教过我们的合资公司，外方董事来了，在公司见到谁都说好，好，好。这是十年前。最近十年又批判，说不能无条件的竖大拇指，无条件的说好。所以这就把认可跟赞扬要分开。
那么今天我们不谈这个赞扬，专门谈精英上司的训斥。能不能批评？最近这几年说了，当然要批评。负向激励也是激励。就是正向，请大家聚餐正向，批评也是激励，当然是负向的。大家一说正能量就不能批评了，不是。只有批评才使他能够知道自己的问题所在。至少他知道上司因为什么对我不满了，别攒着，所以用训斥。就在美国的训斥比日本文化要严重的多了。
好，那就在这个习惯，你要注意几点：第一个训斥不等于愤怒。这我做的不好。我是训斥部下，经常带着情绪，带着愤怒，这是糟糕的。我在管理当当的时候，我记得这次接管当当，7月7号，我专门写了封信，我说我可不是CEO，要代理CEO，我只是董事长，因为在过去领导当当这20年，也经常的愤怒地训斥部下，甚至羞辱，这是非常糟糕的。
那么自尊心都被破坏了，所以他说训斥不等于愤怒。是很平静地说，我对你这个事情不满，不满的理由，一二三。当然到极端可以威胁说，你已经犯了第二次，事不过三，过三你可要考虑你的饭碗了，这也是精英上司的一个正常的交流。
训斥的第一个原则不能愤怒，不能带着情绪，要调整情绪。第二这个大家都知道了，那在麦肯锡精英上司必备的，要单独。单独的训斥，批评人的时候一定要单独，不要当众，不要在会议中随便点名训斥。拉到办公室单独的小会议室来谈，来批评。
第三个原则，你又批评了，你也单独了，训斥的目的是什么？是让他改进对不对。所以第三个原则就是说，让他自己，他会说我对你不满，原因有三。好，第三个就是请他提出改进的方案。这是训斥最好的结果。否则就成了情绪发泄，对工作没有感觉，好了，好的训斥，都说那好，请你考虑一个改进方案，明天我们谈谈。或者你现在有什么更好的改进方案吗？你想改进自己哪一点呢？这都是三个原则。所以精英上司训斥三原则，第一个控制情绪，不要愤怒。第二单独的批评训斥。第三让部下提出改进方案，而不是你去提，而不是说训斥完就完了。
我补充第四，我们在国人文化里上司经常有的一个坏习惯，其实家长对孩子，老师对学生经常有的一个坏习惯。这个西方心理咨询，专门讲积极心理学，人格心理学。训斥的时候，就事论事，不要定性。你就说，你这次的团建安排的晚餐我不满意。你就说它是贵了，还是气氛不活跃。你不要说，你这个人这点事都办不好。这不是中国家长，中国的老师，中国的上司，这么点小事你都办不好。你看你就说哪件事你不满，不要定性，定性是非常打击人的。而且一次没办好，你就得出结论，归纳好了。就哪怕三次，不同的事情都没办好，也不要定性。你可以罗列。罗列完你不能说，你这个人就是废人。很多孩子和年轻的员工，就是这么被，被这样的坏家长，坏上司给毁了的，说你已经习惯性撒谎，你就不能定性，知道吧，就事论事。
所以我们再看精英上司训斥的四原则了，第一个是控制情绪，不要愤怒，这是修养的表现。第二个是单独的训斥，不要当众。第三个是让部下提出改进方案。第四个就事论事，不要去由此升级为给人定性。
13.毫不犹豫地布置任务
好，我再选精英上司的这个书中的习惯三十一，毫不犹豫的布置任务。毫不犹豫的布置任务。这个是精英上司的习惯，我从小就这个习惯，我儿子从小就这个习惯，被我教的。什么叫毫不犹豫的布置任务？大家听着，什么是叫领导？什么叫管理？如果用一句话说，德鲁克，大家知道管理的宗师了，大家了，在管理学里推崇德鲁克。他在卓越的管理者里说，什么是管理？管理就是把任务分下去，派活，就是派活。就是剩下说怎么更有效，调动潜能的，那是复杂的。一句话，把任务分下去。可是中国好多对管理的理解，早年是有误区的。记得吧？说什么叫干部，干部干部就要先干一步。不对。管理者就要以身作则，以身作则是指品性，并不是说事必亲躬，把以身作则等同于事必亲躬了。还有的管理者有误区，这当然这就糟糕的上司了，我净遇到这样的跟我说，我有分派给他那工夫我都干完了。大家遇到过这样的上司吧，我有分派给他，我已经把活干完了。于是我就，那为什么一定要分派呢？因为你是带团队。你这次你有派给他的时间你都干完了，下次呢？再下次呢？十件这样的事，他第二次不就是立刻领会你让他干什么了吗？所以只有在职场中这么样的上司，部下的成员才能成长。所以就毫不犹豫地派任务。说上司要彻底放弃，自己做更快这个坏想法。这是分派工作。
14.如何组织高效的会议？
那么精英上司，这个组织高效的会议，这是衡量是不是精英上司，这本书里专门在习惯三十二、习惯三十三、习惯三十四讲了，组织高效的会议。我的商学院的主编李建科先生，老让我讲讲怎么组织高效会议，他觉得我组织会议特有一套。组织高效的会议，那我就今天再分享这本书，是书中和我补充的一些观点，我就不再区分哪些是书中观点，哪些是我的观点。
会议的目的是什么？我早年组织会议特低效，在当当成立之前，我办出版公司，后来当当会有时候说一小时，开两小时、三小时，经常的事。讨论中间插科打诨的，干嘛的都有，不断的跑题的都有。会议最后记了一大堆，最后结论记不出来。因为都跑题了，都不知道会议结论是什么。好，结果我的第三任CTO，他是台湾人，13岁去了美国，加入美国籍，来自美国，当年很火的互联网公司eBay的架构师，他是技术人才，到我们这儿当CTO。参加了两次会，给他烦的，苦恼的。他跟我说，他说会议有四种目的。我记忆犹新，始终用这个，书中讲了，讲了这个四个目的了。第一个这个会就是知会会。用咱们大陆说叫宣讲、知会，说这件事知会给大家。第二是讨论并决定会。或者就决定，因为讨论可能都讨论过了，讨论并决定，或者决定，这个决定要记下来。这个如何获取新用户，决定是给市场部增加20%预算，这是决定，决定会。如何获取用户，也可能决定是新用户成本要上涨20%，这都是决定。第三个讨论，不需要做决定。头脑风暴。头脑风暴。第四个是这书里提的，提高团队凝聚力的，鼓舞人心的。提高凝聚力。
原来我把这四个全串在一个会里，甚至一个项目，大家也不知道是光讨论讨论，今天要做决定吗？或者这是就跟我们宣讲，让我们讨论吗？这是你已经决定了吗？不知道。甚至这个会开着开着，中间有鼓舞人心的，我的会经常在早年很有趣，哈哈大笑能逗的大家，但是会议效率低。所以从第五个年头，我的第三任CTO来教给我以后，我用到今天组织会议，驾轻就熟。今天会议有三个议题，第一个议题，只是讨论头脑风暴不需要做结论。第二个议题是今天要做结论的，不能再拖了，我们已经讨论过两次了。第三个议题，只是宣讲。请大家贯彻。很清楚，所以好，那我们今天就先进入第一个议题。所以会议的目的，这个议题要达到什么成果，你一定要事先跟与会者讲清楚，讲清楚，这样每人抱着他对时间节奏感是不一样的。
那精英习惯怎么组织这个会议？组织会议注意什么？这个我受过心理咨询，心理培训，我们十几个人，练习组织一个高效的会议。议题定了，组织一个高效的会议。好了，我以前不注意，现在30%还要犯这个错误，就是主持者往往不是这个项目的最重要的观点贡献者，数据贡献者，他是主持者，所以会议主持，因为经常有时候谁官大谁主持，主持者要注意，你作为精英上司，要让与会者发言。所以第一个主持者，尤其是最大的上司，我们在这儿形成习惯，我问个问题是，只要有部下在，上司不能说话。你一定了调，下属还敢说不同意见吗？自下而上，主持者要少发言，或者最后发言。以至于我为了改我这个习惯，我曾经在早晚读书，就说轮流主持。这不就好了嘛，因为有的专题我确实我有重要的观点和数据，那这个会我就不能主持，否则我一个人，我一主持者要发言，那别人就没机会了，所以这是第一对主持的要求。
第二个组织高效的会议注意，就是说严格的控制时间。说好第一轮，每人发言三分钟，还是两分钟。大家刚才说了，精英部下的习惯是30秒提三个问题。那三分钟是能回答出答案的，所以三分钟经常是。那么说了，控制时间用黄金法则，60分钟一个会，超过60分钟就很疲倦，会议效率很低。所以组织会议就60分钟。最近又提了，这几年要番茄工作法，说25分钟是最恰当的，大家看不同公司的状态，所以组织会议60分钟法则，每一轮，第一轮发言要求会议参加者都能发言。如果不发言，那么他叫观察者，可能观察者极特殊，有时间让他发言，没时间坐在后排，只能听，会议不能说谁想发言就发言。哪些人一定要发言的。那么第一轮时间结束后，然后展开讨论，还第二轮就自由发言，所以这是控制调动每个人的发言。
第三个会议组织高效的会议，一定要注意不跑题。我们的会议老跑题，老跑题，这个一跑题，就把会议的讨论的锋芒，讨论的事项，状态就全扭曲了，所以控制题目，跑题就跑题了，请拉回来。
第四个原则组织会议，这是跨国公司都有的训练。如果是讨论，特别是头脑风暴讨论的时候，主持人和同事们，你可以说我不同意你的观点，但你不能说你错了，不许说错。在讨论中不能说你错，我对，不行。这样就容易给人戴帽子，大家就思维有定势，特别是上司，一定在讨论的时候不急于说你错了。我看美国这个高中教学，我看了都大吃一惊，他为了鼓励创造心，我看那个高中生的物理明明错了，他说也许是一个方法。结果错了，但这个方法也可能是一个方法，都给这个让你去探索的余地。这样在高效的会议，不就才能出现更好的结果，让每个人勇敢的大胆的发表出自己的观点。所以这是四个高效会议的原则。
麦肯锡工作法，麦肯锡精英的39个工作习惯，如果你想成为职场的精英，人生的精英，这39个习惯对你非常重要。我今天跟大家分讲了其中的一半，我认为最重要的，大概挑出来20个习惯。注意了，这里边有整个作为职场的人该有的习惯，也有一大块是作为精英下属的习惯，最后是精英上司的习惯。养成这些习惯，不断的去对照这个书来提醒自己，希望能够让你成为职场的精英和人生的赢家。
想成为职场精英吗？想成为人生的赢家吗？请读《麦肯锡精英的39个工作习惯》，谢谢大家。