首先，强调开源是长期耕耘、不是短期冲刺：
开源是长期主义，那种极短时间就爆红的开源项目，往往是极少数。期望短时间内把开源技术企业做到上市规模，也是不太现实的事情。
为什么呢？不是2C、拉新那种，而是针对开发者、贡献者，要让人有玩儿下去的想法。
开源不是慈善，最终肯定要实现商业价值 —— 怎么实现呢？
一是基于该开源软件，做服务，用服务满足付费客户需求。常见的模式归纳为以下四种：
- 双 License（例如：MySQL，X264）
- Open-Core（例如：Kafka，Cloudera）
- Service（例如：RedHat，IBM）
- SaaS （例如：AWS，腾讯云的很多开源 SaaS产品）
其中，双 License 在国内还不是主流；SaaS产品要成为市场主流还需要公有云被更多企业接受，还需要时间。所以，目前国内的主流开源盈利模式是Open-Core 和 Service。
这是要自给自足，也就是开源本身是为了自己的商业化变现。
另外一个就是交叉销售、交叉补贴了：
二是将开源软件视为交叉补贴商业模式中的免费手段，从别的渠道收益。
举个常见的例子，Google 推出 Android 开源系统，盈利是从 Android 手机上绑定的 GMS 获得。说个简单的数字，Google 在 2022 年付给 Apple 公司的“苹果税”，约 200 亿美金，为的是在 Apple 的多种硬件 OS（iOS，macOS，iPadOS）设置默认的搜索引擎为 Google 搜索，而不是其他的搜索。可以想象一下，如果它没有控制 Android，而是让三星或者 Nokia 控制了它，Google 一年得付多少钱给Nokia 或者 三星 。另 外它 通过 Android 的 PlayStore 收取的谷歌税每年也是非常大的一笔。
而对于社区来讲，我们也要假设其参与者，也是理性的：
理性利己才能长期化。
换句话说，哪怕参与者暂时不考虑吃饭的问题，长期也是会考虑的 —— 那社区的运营者，一开始就要想清楚这个问题，降低他们的成本：
对于个人来说，开源贡献获得的个人名望或其他相关产生的经济回报 > 开源贡献的付出时，值得做。所以针对贡献者的运营活动，就得注意减少他进行开源贡献的付出，例如提供很好的文档和指引，降低学习成本；提供很好的测试和 CI 环境，降低验证成本等；同时通过调用各种资源和渠道，增大他的名或利上的收益。
对于企业来说，对外开源的收益（技术品牌 +对团队和人员的能力提升 + 商业收益）> 对外开源的投入（研发、支持、法务等）, 值得做。
对于企业 Upstream 到上游社区来说：在收益一定的前提（即升级到同一个版本）下，不 Upstream的成本 > Upstream 的成本，值得做。
总之：
要想长期持续地运营下去，从开源经济学的角度，增大收益并降低成本，使得开发者或者企业进行开源贡献的收益 > 开源贡献的成本是关键。
具体事实路径上：
那么我认为的企业开源运营之道，其实就是开源规则下的 “目标 --> 用户 --> 指标”。
其中目标即开源战略，用户即该开源项目的目标用户，指标就是用于度量当前项目和社区状态并指导实际行动的指标。往往企业开源战略和目标客户是企业高层早在开源之前就已经确定的，运营的同学如果能够参与战略、目标用户的讨论和制定是非常有好处的。
逻辑清晰，其他的不展开了，除了这个：
Linux 基金会的 Chaoss 社区下有一个社区对开源项目运营指标有深入研究，从他们最新发表的文档里看，有 70 个细分指标，按照不同类型分成了 5类：
- Common：包括 fork、issue 响应时间和关闭时间，贡献者数量等。
- Diversity，Equity and Inclusion：包括 PMC 的多元、行为准则、文档无障碍等。
- Evolution：包括分支的生命周期、代码变更行数、新贡献者等。
- Risk：包括代码的测试覆盖率、依赖库的年龄、许可证等。
- Value：包括项目在学术的影响、项目热度、项目发展速度等。
链接在这里，用到再看。
作者对指标的总结：
总之，选择指标需要注意：
- 不要成为运营人员的 KPI
- 北极星指标 + 质量指标 + 反向指标
- 要从指标中发现趋势和问题，提炼出行动（行动要跟项目目标和当前阶段对应）