前言：工作中【产品规划变动】引发的思考
十一节前开始做本年度Q4的规划，由于Q3部门调整，变动比较大，从团队的年度目标调整，到团队成员的具体工作，都在不同程度受到一些影响，尘埃落定之后，摆在面前的第一件事，就是重新确定团队的产品规划，但是在和团队同学沟通的过程中，遇到一些问题：
- 小A同学：反正计划赶不上变化，做了有用吗？年初花那么多精力和时间做出来的年度规划，现在还不是面目全非了；如果后面做着做着，老板的想法又变了，那我的规划是不是又白做了
- 小B同学：老板定吧，老板让做啥就做啥，我都能执行
- 小C同学：产品的需求都是来源于业务方，我说了也不算，我就是个接需求的；现在研发的资源全投到大项目了，一时半会儿抽不出来，我出的需求，也没有人做，更别提规划了...
大家对部门调整，工作内容变化的情绪反弹比较明显，我也仔细梳理了一下头绪，先从情绪入手，从要不要做产品规划、到如何亲自上手完成一份产品规划、到完成之后的维护跟进，每一步需要做哪些事前准备、如何开始、有哪些注意事项，都做一次整理
一. 为什么要做产品规划
先说做产品规划的必要性：
- 从长远来看，产品经理对于产品的生命周期以及当前阶段的状态、长期的发展方向，现阶段的产品重心，要有清楚的理解和认知
- 短期来看，短期要完成哪些里程碑、要做哪些事情、资源如何分配，要做到心中有数
看起来貌似没有什么实操的知道意义，说点具体的
- 研发资源有限：功能列表的功能很可能很多，不是一两个星期就能开发完的。小步快跑、快速迭代的产品开发模式已经被证明是一个可行的方式；那如何在现有资源下平衡功能优先级、理清依赖关系、打出节奏，让配合团队信服并愿意按照你的节奏开展，是你需要解决的问题；
- 目标对齐：对于产研这样密切配合的团队来讲，团队对当前做的事情需要有一个大的picture，以让团队清楚我们要做什么、长期目标短期目标在哪里、现在走到哪儿了
- 时间有限：这里有两层含义
1.不是每个用户都等得起你所谓的完美版本的出现，不是每个老板都能给予足够的时间让你交付一个成熟的产品。
2.有一些构思和设想，需要经过用户行为验证，对用户在一定时间周期的行为分析，才能决策下一步怎么做
我们经常会强调，完成比完美更重要，对什么时间完成什么事情，做到心中有数 所以正式开始产品设计研发之前，准备一份合理详尽的规划，打出节奏感，往往是可以给自己、给团队带来安全感的好办法，通常这个阶段也会直接拉开职业水平的差距
二、怎么做产品规划
先说方法，完整的规划5步走，明确目标→资源盘点→优先级确认→输出产品规划图→通晒PS：大家都不喜欢问答题，因为往往没有标准，回答的人不知道什么是对什么是错，好像怎么答都对，那我们从思考框架上做填空题
2.1 确认背景，明白到底要做什么，确定规划的重点
搞清楚关键词：在什么时间对哪些人同步规划
关键词1：汇报时间和方式：
- 年终、季终会有各种总结和规划，规划是很好的对过去总结和复盘、以及对下一个时间周期的准备和规划
- 产品定义阶段，更多的是对行业市场、竞品用户的趋势分析、看法，对用户痛点和需求的理解探索，对外部多角色信息的整合，以及在此基础上对产品的想法和长短期规划，是供市场、运营可能还有研发一起讨论的初稿
- 产品进入高速迭代期，这时候要突出每项的规划细节，包括需求List，优先级等等，而这种形式的不一定是要写PPT，用表格、脑图，能说清楚就行
关键词2：产品阶段：
在生命周期的不同阶段，规划的重点也会不同
- 初步/成长期的产品：做好方向上的判断，也就是分析趋势上，避免走错方向
- 快速成长期：突出产品路线图，指导迭代版本
- 稳定期：可以增加数据分析和优化方案，更多的用户分析和竞品分析
- 另外，还有一些重要的时间节点，经常会被忽略掉：比如短期攻坚、公司要在成立纪念日开发布会，通常认为战斗力和执行力很重要，所以这个时间往往老板就会给大家打鸡血；往往这个时候要冷静下来想一下，是时间优先还是效果优先，要保证第一指标，大家需要做哪些事情，要怎么规划
关键词3：向谁汇报
- 向上汇报：重点应该是突出规划的方向和你最终期望的效果，向领导说明怎么得出的方向，为什么可以这么做。重点体现的是思考和为什么，体现对工作的预期
- 向项目组宣讲：重点应该是总结和突出规划细节，告诉项目组他们之前完成的成绩和接下来要做什么。重点体现的是做什么，体现节奏的把控
2.2 明确目标
背景确定清楚之后，我们来看怎么确定一个好的目标，重要因子有哪些，祭出一个好用的工具，目标细化的时候，非常好用：smart法则，由5个字母，分别是5个单词的首字母：
- S：specific，是具体的，也就是目标要是很具体、很详细；
- M：measurable，代表可衡量的，目标是要有限个，并且可以被度量的；
- A：attainable，可实现的，大白话说就是可以做到，或者有点挑战够一够能够到，不是不切实际空想的；
- R，relevant代表的是相关的，外部的环境，以及一些历史背景，都可以算作相关因子；
- T，time-targeted，代表目标是有时限的；
smart法则，是目标管理的概念，用作产品规划的目标确认，大家可能觉得拗口，举个例子，碰到具体问题时，如何进行目标拆解；我在O2O的时候，接过一个命题，是提升商家的接单率：
一个简单的订单流程，从用户下单、商家接单、商家把订单送出、用户确认收到，是最简单的订单流程，更复杂的今天不展开，在这个订单流程里，任何一个节点，都有可能导致订单被取消无法成单；
在这个交易链中，我负责的部分是商家接单节点，提升接单率，我们做smart拆解
- S：specific，要具体，怎么提升接单率，给他更强的提示、配备多种设备、代确认订单等等，都算作可以提升接单的方式
- M：measurable，要可衡量，这一步往往简单，直接看结果指标，商家接单率就可以了，同时商家收到订单到接单，有一个时间段，如果能缩短这段时间，就可以间接提升接单率，我们也同时观测商家接单所用时间
- A：attainable，要是可以实现的，直接设成100%，就直接跪了，定一个能看得见的目标，提高多少呢，高两个百分点（数值仅供参考）
- R：relevant，在做smart的时候，这个经常是懵逼的，什么是相关的，我的理解是环顾四周，看用户、看竞品、看历史情况，搞清楚为什么是当前数值，我们的用户在使用的时候有什么痛点；也看如果我们达成目标，有什么好处，比如很明显，如果商家接单率提高，平台的应收额直接提升；接单更快，用户对平台的满意度会提升，进而增加用户粘性
- T：这个比较好理解，所有的目标都有期限，当时我们是1个月1个版本，我们计划用一个季度，3个版本，把这个问题磕下来
所以目标就从提升商家接单率，变成：串联商家接单场景和痛点，找到可以提升接单率、降低接单时间的方法，并上线试行，3个月内将商家的接单率提升2个百分点。目标细化到这个程度，要收集的信息、可以使用的方法、以及拿什么来衡量、什么时候交工，就都清楚了，是一个切实可实现、且可以对行动赋予更多指导意义的目标
2.3 资源盘点
通常小的产品迭代优化里，产品经理认为研发测试是资源，其实远不止这些，我们把这些资源分为外部资源和内部资源，看人看事看信息；
- 外部资源包括外部信息，我们做的所有准备工作，行业研究、竞品研究、用户调研、数据分析等等，都可以落地在这里，但是还要再强调的一个点，不要只收集，要给看法、给结论，单纯的数据和信息是没有意义的，关键是要看如何使用；另外外部的人，包括运营、市场/销售、对于tob的业务，可能还有培训、售前售后等；
- 内部资源包括产品定位、需求及解决方法、研发资源
这个阶段开始输出一些内容，说清楚产品定位、以及需求列表（针对痛点的解决方法罗列，可以不带优先级）
确定了资源之后，我们做需求list的排序，关键词是排序，我自己的团队也经常有同学反馈，我觉得这几个方向都重要，都要做，我说不行，要排，排出绝对优先级，且排列依据等信息要足够的有说服力；排列优先级的方法，有机会再新开一篇具体讲述
其中有两个点要特别注意：
- 需求之间有依赖、关联，比如说要支持大连锁商家，支持多店铺管理，但是我的账号系统和信息层级只有一层，连锁商家的老板和员工，看到的信息、拥有的权限，没有办法拆分，这时就得先做账号系统、权限系统升级，才能支持大连锁商家的形态；这个是很常见的情况，因为业务一直在发展在变化，在最初发展的时候，大家都想用二八原则，想用最少的功能和成本，覆盖最多的场景，留住最多的用户，但是发展到下一个阶段的时候，需要引入更多的边缘场景来提升产品的壁垒，打造护城河，这个时候，往往需要一些伤筋动骨的改动；所以系统有多强的可扩展性，往往也是很见功力的地方。需求列表顺序，不能只看功能优先级，还要看功能依赖性
- 老板提的需求，很无奈但是很常见对不对；这里我先说结论：能了解清楚，先了解信息，为什么做；了解不清楚，老板没空解释，就先做；然后说为什么：①老板接受的信息量和认知程度、对业务的了解程度，都要高一层，这是毋庸置疑的，他可以做出更正确的选择；②更重要的，他为团队的产出买单，我们作为执行方，可以做的是角色代入，想他为什么会这么想，但是不经讨论私自做决定认为不合理，是不可以的
2.4 输出产品规划图
经过了123步，会发现后面的部分，就越来越容易、清晰了，这一步要做的是，将2.3产出的需求优先级列表，结合时间线，产出一份可执行的项目规划
2.5 规划通晒
我们做产品规划不只是帮助自己梳理思路，更有价值的是在团队内容达成共识，协调资源来做需求实现，从以下3个方面详细说明为什么需要通晒
- 信息确认：收集了很多信息，行业的、运营的、研发的，最后还有时间排序图，要和各方确认，这个过程以及最后的规划，获得组织的认可，自上而下的认可；以及大家就目标达成一致，需要各方配合的事情，大家要能保证
- 资源争取：在目标一致的时候，大家认可意义之后，都会来配合你，是合作愉快的；但是之所以会提到争取，是因为计划赶不上变化，规划也是会发生变化的，在通晒的阶段，评估风险，以及大家如何应对；举个最简单的例子，需求变更，产品经理经常被diss，怎么又需求变更，能不能靠点谱，但是如果在通晒阶段，针对后续的风险以及可能变更的点，有一些预判，并告知大家，管理好预期；在真正发生需求变更的时候，大家还会不会对你表达不满
- 个人影响力：在课程开始的时候，老师说，这节课里，有可以让大家早点脱离执行的办法，现在明确的讲，耐心做好一份产品规划，并且对外通晒出去，是可以让你迅速的脱颖而出的；在这个部分，体现了你的目标管理、信息整合、项目规划等等，多方面的认知和能力，并且这个能力，传达给了和你打配合的运营、市场、研发测试、你的老板，是在你的工作范围内，最大影响面内提升自身权威的最好方法
所谓通晒，也不止是把各方拉到一起走个过场，有两个关键细节，要注意：①拉齐目标、早做准备：规划提前发出、标注需要对方关注的重点信息、哪些需要他判断决策、需要他帮你做什么、以及有哪些风险点；②收集风险：在大家的认知里，有哪些风险；哪些是可以解决的，哪些是可以接受的，哪些是有重大影响的，对于每一种等级的风险，后续需要继续做哪些准备和讨论
三、小结
本文从工作中遇到的问题出发，梳理了在不同的背景下，做产品规划的必要性和关键步骤。
希望大家看到这篇文章，能对产品规划有清晰的认知，意识到不止需求挖掘、需求管理，也不止写一篇漂亮的PRD才是产品工作，对产品的定位、目标及拆解、思路及排序，以及对产品发展的方向把控，是对产品经理段位的考验，也是可以发挥主观能动性、迅速提升个人影响力的好方法，是更高级的能力训练
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