【下篇】胜任力风险，是一把“悬顶之剑”

（上一篇，我们聊到“只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人”的员工给企业带来的负面影响和损失，本篇继续聊聊其他类型的胜任力风险，以及如何应对和处理。）                                                                                                                                                                                                         只会做人，但不会做事

有一种员工，做人是绝对OK的，甚至是他赖以生存的优势技能。为人处世圆滑，善于审时度势，或者说非常“会来事”，跟公司上下的关系都维护的非常好，但在本职工作的绩效层面，却并不高能，甚至低能。

有个互联网金融公司，面试了候选人D，其上一家公司是做传统金融服务的民营企业，D在那里工作了5年时间。面试过程的整体表现良好，但在背景调查环节，暴露出了问题。在前任雇主，D的业绩并不好，只能算将将达标，五年来居然没有过正式的升职，仅有一次名片title的变更，从“主管”改为“高级主管”。

因为他平时马屁拍的不错，老板挺喜欢他，念在是老员工，就同意加了“高级”二字，但其实公司的组织架构中，并没有设立这个职位等级。D曾经的同级甚至下属，早就升职或有更好的发展，而他的KPI始终徘徊在及格线，只因为他人际关系处的好，一直在公司混迹多年。                                        

                                                                                                                                                             企业选择人才时，首要看重的是能力和业绩，谁都不想招一位“能凑合干”的员工，这种擅长做人但做事刚及格的，显然不能给公司带来更多的价值，只有找到真正胜任的人，才能帮助公司快速发展。

会做事，但做不好你的事

此类员工的特点是，本身具备一定的能力素质，也有自己的特长和优势，甚至在前任雇主的绩效表现很优异，但可惜TA的特点不一定适合你，这可能是由于公司管理模式不同、能力素质不匹配、岗位职责需求差异、企业文化冲突等因素导致的。

之前做过一个销售总监E的case，前东家是一家国企，E的业绩和口碑都很好，前同事和客户对他的评价也是赞赏有加。在深入了解他的业绩来源和客户关系网搭建的过程中，发现他真正擅长的是“维护老客户”。由于公司性质和业务特点的原因，E和他管理的销售团队，主要职责是跟公司已有的老客户，维护好紧密的关系，确保持续的续约合作，同时挖掘现有客户更多的潜力价值，拓展合作范围。

按说销售总监能带领团队做好这些事，是加分项，但却给准备雇佣他的HR敲了一个小警钟。新公司计划招聘的销售管理者，需要具备“极强的新客户拓展”能力，而且能带领狼性团队快速攻城略地，公司正处于高速发展阶段，不断签约新的客户才能占有优势。而E的优势特点并不匹配这个需求，即使E在前公司的业绩表现突出，也未必能做好新公司的事。                                                                    

                                                                                                                                                             就像情侣间分手，很多是因为“不合适”，而不是“没优势”。他在别人眼里，是个绝世好老公，事业有成，明明能靠脸却偏要靠才华，但你看重的，并不是敬业和上进，更重要的是对家庭的责任，而他每天加班应酬，永远没时间陪你，在别人眼中你过的荣华富贵，但你更希望有个人陪你一起哪怕平平淡淡的生活。

有的人看重物质，你再温柔体贴，也不及名牌包和跑车；有的人看重陪伴，你给她买什么好东西，都不如推掉应酬陪她吃饭；“TA能不能胜任”的关键，是明确“你到底要什么”！ 

至此，通过《上下篇》总结了几种有代表性的“不胜任”典型员工：只会做题，但不会做事；只会做事，但不会做人；只会做人，但不会做事；会做事，但做不好你的事。

有些HR问了，真遇到这种员工，后续应该如何处理呢？

先劝大家不要慌，冷静的想想，如果你面对的不是这些人，对于一般员工，公司通常如何评判是否匹配岗位要求，如果不匹配怎样处理？肯定是按已有的绩效考核体系，通过客观标准进行衡量，如果发现KPI都不能达标，那当然依据公司制度，进行解聘或转岗。也就是说，连最基本条件都不胜任的，不管TA是哪种员工，建议都不要留。

                                                                                                                                                             更重要的是，HR应学会做到“知己、知彼”！

“知己”先要知道“自己要什么、不能容忍什么”。遇到这几种员工，并不是一定不能雇佣，但要先确认TA的客观价值和绩效表现，是不是公司所关注和需要的。然后再看TA的负面因素是否触犯了公司的底线，延伸出的影响是否在可控范围内。

如果低于你的容忍度或不可控，就根据公司制度和绩效考核结果，按流程清场。如果有较高价值，且没破公司底线，就采取有效的辅助管理措施，帮员工提升和转型。比如培训、日常沟通引导、调整管理模式和制度、强化企业文化并延伸至部门文化的建设，等等。

“知彼”也是很重要的环节，其实应该是“前置”的环节，入职前就该做好充分的了解。跟前雇主访谈背调时，注意细化的问题拆分，比如：在了解TA的专业知识和技能时，额外多问问“您说TA专业知识不错，那具体能落地么？实际效果怎样？”；在问领导和管理能力时，多问问“领导风格是哪种类型？下属对TA信服么？团队文化和凝聚力如何？”，等等。 

背景调查时，除了要核实简历真实性，确保TA具备基本的胜任背景外，更要注意挖掘能力表现的深层次信息，综合判定是否值得雇佣，尽可能提前避免用人风险。可以多运用BEI（Behavioral Event Interview）原理，用行为事件访谈法，能起到很好的效果。

                                                                                                                                                           如果大家注意做好“知己、知彼”，那你就有机会“百毒不侵”了。谨防胜任力风险，早发现早解决，别给公司留后患，别让自己背黑锅！