为了能够完成公司的战略目标，保证战略执行的效果，管理者似乎对绩效考核的热爱尤其强烈，甚至达到了“疯狂”的地步，将绩效考核视为绩效管理的唯一抓手，不考核就没有安全感，不考核就无法识别出优秀的员工，不考核的事情就没人重视，不考核员工就没有动力，但往往这种事无巨细的考核会导致“绩效过度”。
“绩效过度”的表现一般有如下几种：考核过于频繁；考核的计算过于复杂；考核过细，考核指标分解到每个人、每件事上；考核过偏，考核指标偏向短期的财务指标，对于内部建设指标不重视。
“绩效过度”的不良后果
一是企业虽然花出去的钱多，但是并没有达到想要的激励效果，如果绩效考核结果与员工浮动收入关联过多，会让员工认为自己的收入完全是个人努力所得，与公司和他人无关；
二是会增加工作量和管理成本，管理者和员工每天疲于对这些指标数据的收集、统计和核算，反而忽视了应该投入重视的本职工作；
三是会抑制员工的创造性和主动性，过度的绩效考核给予员工的压力多于动力，管控多于激励；
四是破坏内部协作，员工会过度关注自己的个人绩效，忽略团队内的协作、分享等，长期还会形成恶性竞争的文化；
五是影响公司整体目标达成，事无巨细的考核，无法让员工聚焦工作重点，导致“力出多孔”，偏离公司战略方向；
六是影响组织能力的提升，每个人的收入都与自己的绩效挂钩，员工更加重视眼前的收入，只会对能够给自己带来金钱的事务感兴趣，却无暇顾及内部组织能力建设、人才培养等这些长远的事情。
关注整体利益的团队绩效
在绩效管理上，如果企业还是维持传统的绩效模式，只会造成过度的内耗，企业应该选择团队绩效，向协同高效的模式转变。
团队绩效是指公司全体员工把公司目标、团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要任务，公司对员工的激励要以公司目标和团队目标（而不是个人目标）的实现作为首要依据，从而帮助公司塑造组织能力，持续做大利润。
团队绩效成功模型
团队绩效之所以能够让企业做大做强，是因为团队绩效对传统绩效进行了重构，扩展了绩效管理的边界。
在实施团队绩效的管理中，由选人开始、到战略共识、赋能沟通、双维度人才盘点，再到力出一孔的激励，以有竞争力的激励体系推动选人的精细、精准、开始形成新一轮的运转。
这种机制通过多轮的运转之后会形成一个体系和机制，配合文化落地的举措，会塑造出同舟共济的文化，最终推动整个体系的持续运转。
在实际操作过程中怎么设置团队绩效考核方案？下面举一个简单的例子。
现金激励的设置都需与个人所在的整体业绩目标完成情况挂钩。例如对一般基层员工来说，绩效考核的结果需要与部门业绩的完成情况关联，只有部门整体的业绩完成得好，个人的奖金才能拿得多；对于部门负责人来说，绩效考核结果除了要与自己部门业绩完成情况关联外，还需要与公司整体业绩关联；对于每个事业部的分管副总来说，绩效考核结果需要与公司业绩完全挂钩，只有在激励导向上体现团队绩效，大家才能力往一处使，相互协作。
团队绩效得分关联方法
团队绩效的价值
企业如果按照团队绩效的模式和要求进行绩效管理，会带来一系列的价值。
团队绩效的价值体现在能够促进人才培养，培养更多的经营管理人才；
团队绩效能够促进知识的沉淀，在团队绩效的促进下，团队成员能够心往一处想，力往一处使，也会将自己掌握的知识和工具分享给他人；
团队绩效能够促进团队协作，在激励导向的驱动下，团队成员会心系整体目标，在团队其他成员提出需求的时候，会及时给予支持和帮助，团队协作的氛围会越来越浓厚；
团队绩效能够打造团队文化，在团队绩效模式下，避免了个人绩效模式带来的内部过度竞争，彼此设防等内耗行为，会逐渐形成合作共赢、资源共享、相互补位的良好团队文化。
团队绩效的价值
团队绩效就是大锅饭？
相较于个人绩效，公司在绩效管理上选择团队绩效可以带来诸多好处，但如果在过执行程中疏于对过程的管理也会引发大锅饭的行为。
在团队绩效管理中如何避免大锅饭是每个管理者都需要深思的事情，除了设置一套完善的绩效考核体系外，更应该注重全面的过程管理，这才是绩效管理的本质。
选择先公后私的人上车。“绩效的高低在选人的时候就决定了”，之所以出现大锅饭，可能在选人的时候就没有选对合适的人。需要在一开始就选择具有先公后私素质的人才进入团队，这种人具备团队精神、全局意识和长远眼光，能够主动自发地推动团队目标的达成。
定期与员工进行“发展面谈”。管理者除了是指挥官和谋划者外，更应该是赋能者，通过共识制定战略目标，再进行层层分解，落实到员工行为层面，在执行过程中，管理者应该投入更多的时间在对下属进行及时辅导与反馈中。
及时总结复盘、寻找差距与制定改进计划，既能持续传达组织战略目标的要求，减少信息的不对称，又能体现上级对下属的人文关怀。
用人才盘点消除铁饭碗。传统绩效之所以看重个人的绩效考核，也是为了避免这种大锅饭现象的存在，用精确的量化数据来消除这种顾虑。
那在实施团队绩效时，并非不考核个人，而是会通过素质和业绩双维度的人才盘点来代替单维度的业绩评价，素质衡量的是员工能够持续为企业带来的价值，业绩衡量的是员工在过去为企业做出的贡献，从过去和未来双角度来衡量，对员工的评价更加精准、合理。
可以让素质和业绩都表现优异的员工实现更快的晋升，更多的资源倾斜，对于不能达到岗位要求的员工也需要有及时让他下车或者调整岗位的勇气，持续的筛选机制让团队中留下来的都是优秀的员工。
人才盘点九宫格
总体而言，一是在选人上投入足够的重视，选择先公后私的人才；二是加强对绩效过程的管理，定期与员工进行发展面谈，及时查漏补缺；三是用人才盘点从素质和业绩两个维度筛选团队内的优秀员工。
以这三种措施为抓手，就可以避免在执行团队绩效的过程中，出现大锅饭的现象。
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