工作安排受到争议，我陷入了沉思…

大家好，我是一个工作四年的B端产品经理，升职为部门副经理第一个任务，就是搭建产品工作标准化的内容。

做这件事的目的是，使得产品经理与团队内部的需求传达更准确，通过规范形成一些共识；另外，也希望产品经理之间业务互通，把个人业务积累和产品经验通过整理一些手册传递给团队每一个产品经理。

希望能达到的效果有三个：

一是明确我们的工作范畴；二是规范我们工作环节和每个环节的产出物；三是将我们产品业务资源提炼汇总，实现共享。

首先，通过和其他产品朋友的探讨和分析，完成了标准化框架的搭建。

包含的内容在我看来，既能体现出来产品纵向发展的成长路径，包括产品助理至产品总监的能力分级，帮助找到自身定位及晋升方向；也能体现出产品横向跨业务的通用能力的学习路径，包括不同业务板块的核心内容及实战经验，帮助如何快速上手跨产品线的产品工作。

然后，我根据每个产品经理的不同擅长，展开任务的安排。

进行到这里，我还一直坚信我工作思路是对的。就在任务派发到第一个产品经理时，就引起了一番探讨。

他的擅长是业务理解和场景联想能力很强，但是不足是工作产出物不规范。我想他对于自己所在产品线的业务是非常精通的，可以把这部分业务梳理提炼出来。

于是，我想安排做不同类别的业务方案PPT，这块内容原本是有PPT的，需要在这个基础上完善。

后来引发的工作思路的探讨：

他：安排做业务方案PPT的目的是什么？

我：一是为了新客户的汇报，可以以此作为参考；二是为了不同业务线的产品经理可以通过这套PPT了解其业务。

他：第一点，我们原有的PPT基本可以支持，稍加改动即可；第二点，通过一个PPT了解业务全貌是比较困难的，建议如果想了解的时候，我们可以采用不断培训的方式去了解。

我：关于培训是后面可以继续开展的，不过材料也是很有必要的。他能让我们大概知道这个业务线的涉及的业务板块有哪些，核心功能有哪些。现在呈现在PPT上的业务流程是精炼过的，可以在批注将其展开，把业务背景描述的更完善些。

他：其实PPT的讲解写在批注里，也不会有太大作用。因为我们讲解PPT，也要看不同的对象，给不同级别的人汇报，我们侧重点都有所不同。

我：这个确实是。但是业务的实际情况，对于产品经理来说，是为了掌握更多信息，才知道如何去有侧重的表达。

重点来了！

他：我说一下我的工作思路吧，关于我了解一块新业务其实更多从一手资料去获取，比如百度查询、政策材料，从这里提炼出业务相关的东西再去匹配客户需求。而不是这样通过二次加工的东西翻阅，这些很容易限制工作思路。

我：你这个思路很棒了，但是这个需要花费的时间是比较多的。从原本有经验的人那里获取一些资料，可以让我们少走一些弯路，这也是经验价值所在。

他：虽然可能花费的时间多一点，但是思考的质量会更高，从长期看是有利的。比如我去了解一个新业务，我会从解决什么问题出发，也就是希望达成怎样的目的，去倒推应该涉及哪些业务内容及功能模块。可能刚开始这样做，比较费劲，但是习惯了就很快了。

我：很有道理，像我工作的话，更多是先最快的速度去了解更多的信息，然后再去思考自己做的工作如何开展。和你是不太一样的点就是，你从一开始就运用反推的思考去开展工作；而是我先信息收集，再去反推，思考力会被削弱。

他：是的，所以长期下来可以积累的能力就是应变能力，当我拿到一块新的业务时，我了解需求背景和目的后，用30分钟时间去查询资料，基本就可以应对。

我：点了点头，陷入沉思…

最后，我们达到的解决方案是，根据行业通识整理业务方案的PPT。关于业务领域内的详细内容，采用挑选一个模块梳理，然后拿给开发人员或者设计人员来看，能否通过这个手册对业务掌握，想通过这样的试验方法来去验证业务手册是否能发挥其价值。

写在最后，

我觉得特别幸运的是，我的产品同事们都保持着开放的心态去保持沟通。关于上面这个事件，对我来说，是一场很有启发的对话，非常有价值。

首先，我依然坚持经验积累的价值。

其次，我非常欣赏从头倒推的工作思路。

最后，我也思考了自身有待提升的地方。

我开始思考自己为什么应变能力薄弱？为什么自己遇到新的工作挑战不那么从容？

说到底，还需要加强思考力。如果我们工作中，先从目的出发，再去想解决什么问题；从解决层面上，去考虑不同时间、地点、情境下，应该分别呈现怎样的解决方式，这可能就是一点点挖出事情真相，走向本质的过程。