案例1
A公司是全球大型家电品牌的市场总监问，“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”
案例背景：在国家推行家电下乡补助政策时，A公司专门推出了一款面向乡镇市场的子品牌冰箱，因价格便宜、实用很实用农村市场。但现在政策补助没有了，继续低价销售，肯定赔钱。价格上调，价格优势就没有了，销量堪忧。所以只能转型。
解决方案：用研方法：标准化的三维商业时空
1.决策者的角色：市场部总监，主要诉求是产品在消费者心里的品牌形象。调研的注意力应放在品牌和消费者的关系上，现在受众群体是年轻人偏爱的品牌，所以先要了解一线城市的年轻人的生活形态和审美标准是什么。
2.决策者的场景：冰箱，家电行业。行业特点：技术密集度高，产品更新快，消费者需求多元，以前为储存食物，现在储存面膜等，
3.产品所处阶段：新品上市，要做的是识别进入年轻市场的机会，找到那些销量好的，年轻人追捧的潮流品牌的特点。
总结方法：
把抽象问题转化具体问题“如何把自己的冰箱品牌改造成为年轻人的潮流品牌？”
可以翻译为
年轻人的生活形态和审美标准是什么？
年轻人认为的好冰箱是什么样子？
年轻人认为的潮流品牌具备什么特点？
以上三个问题的答案就是我们的这次调研的目标。
找答案的方法：定性的深访和座谈会等，获取消费者一手信息。一线城市年轻人的住房面积小，厨房大多是开放式的，冰箱是否能融入客厅很关键，
结论：设计一款能融入年轻人客厅的冰箱因为智能家居的普及，年轻人习惯用手机控制家电设备，产品方向：一款功能极简的冰箱，智能部分交给手机就好了。
案例2
1879年，一个叫Parlin的人，把美国《星期六邮报》推销广告位推销给一个生产汤罐头的公司，被拒绝了。理由是，汤罐头是花钱买方便的有钱人，而报刊的读者是工薪阶层。
似乎逻辑很对，但这只是一个假设。
Parlin没有继续说服，而是跑去费城的垃圾场，查看人们扔掉的罐头盒，这是已知消费事实。结果发现，工薪阶层生活圈的罐头垃圾比富人区多。Parlin和客户说，“工薪阶层是汤罐头的主流群体，应该投《星期六邮报》”。
这也是一个假设，但它基于事实。
后来罐头商投了《星期六邮报》，销售陡增，证明了这个假设。
案例3
一个豪车品牌，优化优化画像，以便产品改进。
通用做法：利用大数据和问卷去筛选和统计，去销售门店观察，找有购车证明的车主做访谈。
结果：车主都是有钱人。得出的假设就是用户渴望展示社会地位的有钱人，这款车应该朝着更豪华、更高端的反向改进。
看上去这是事实，但这是假象。对于高端耐用品，真正使用者才是用户。
正确做法：除了看购车证明，还要看车主的违章记录，可追溯、不可篡改是汽车使用的铁证。结果：用户非常懂车、爱车，而且会对不起眼的小部件评论一番。应对车的性能和驾驶体验方面改进。
案例4
一款洗碗机的使用痛点
做法：观察法，在洗碗机和餐桌装上摄像头。
结果：很多南方用户在洗碗机上别个东西，留缝。因为用户习惯把洗碗机当碗柜用，但烘干效果不佳，有返潮气味。
得出假设：用户需要一款烘干效果更好的洗碗机，或者，一款工作完自动开门的洗碗机。
案例5
奇瑞汽车做挖掘用户需求
做法：找到典型用户，深入用户生活中，拍一个微型纪录片：怎么买车、用车，家庭的成员，怎么生活、娱乐的、怎开车接送孩子、老人的，怎么带家人旅游……小到个人爱好，大到工作梦想，都装在这个视频里。视频被在奇瑞食堂循环播放，各部门的人都知道我要服务这样一个鲜活的人，我的产品嵌入他的生活，扮演着重要的角色。
结果：1. 各部门对用户有了共识，2. 反复观看，细节涌现出用户的隐形需求。如，坐车的是适度、空间更宽敞，广告设计中强调车的安全、舒适。
案例6
好莱坞商业创意方法：绿灯系统。如，剧本创作：1）一句话吸引制作人；2）三句话加入故事道德框架；3）一页纸写出故事的概况；4）编剧们头脑风暴。科学的流程控制和信息量化才是好莱坞创意质量的保障。
案例7
1940年杰弗逊纪念堂天天比周边的建筑物有更多的裂痕，每年都需要大笔的修缮费用。政府找专家分析原因，清洁墙体使用的清洁剂的问题，解决办法：减少清理次数，或者更换清洁剂。
但后来专家又问了5个问题。
问题一：为什么要冲洗墙壁？因为墙壁每天都有大量的鸟粪。
问题二：为什么有那么多的鸟粪？因为有很多燕子在大厦周围筑巢。
问题三：为什么有那么多燕子？因为墙上有很多燕子喜欢吃的蜘蛛。
问题四：为什么有那么多蜘蛛？因为大厦周围有很多蜘蛛喜欢吃的飞虫。
问题五：为什么有那么多飞虫？因为大厦窗户大，阳光充足，飞虫聚在大厦里，繁殖快。
所以，问题根源是阳光充足。
解决方法：加个窗帘。本来几百万美元解决的问题，一个”窗帘“就解决了。以上解决问题的方法是5w，顺藤摸瓜。
案例8
某教育机构提供4-16岁在线英语口语教育，孩子通过视频与老师互动，家长可以手机监控孩子学习情况。销售增长乏力，用户续费率非常低，比竞争对手低45%。该教育机构聘请欧美外教，行业头部老师，远远胜出竞品企业师资。
解决方法：
1.绘制用户体验地图购买前：预留信息、初次接触、试听、初次测评、深入了解、付费。使用中：选老师、预习、上课、复习、反馈和测评、调课和请假。使用后：助教回访、续费沟通、决策与支付。拆解一个真实的用户故事，对比用户在哪个点上不如竞品，每个店独立排查，找到最核心的问题点。
2.找到对标系，发现问题点。拿客户和竞争对手的用户资料，然后按照体验地图对他们进行了逐一的电话访谈，并辅助做了一些问卷调查和入户深访。发现问题：购买前，给用户介绍老师的资料不详细；外教配置策略；对助教的角色管理等
3.相关分析，锁定关键问题。资源有限每个阶段只能解决一部分问题，找最关键的问题。1）在问卷中列出几个重要的接触点，测评用户意愿。2）强化助教全流程服务，提升家长的获得感
案例9
中国厨具品牌方太厨具，市场份额和产品单价超过了许多国际品牌，这非常罕见。源于他信奉NPS指标。
做法：方太厨具有一个用户体验管理部门，100多人，每天打电话问客户一个问题，你会把方太推荐给别人吗？如果不会，为什么？只要有用户提到不推荐，产品部门立即跟进做改善。
案例10
1982年，可口可乐在美国10个城市进行了大约2000次的访问，问题是，“可口可乐配方讲添加新成分，是口味更柔和，您会喜欢吗？”结果一半多的消费者回答“是”。
调研的区域很广泛、样本也足够大，按说这种调研的指导性应该很强。所以，可口可乐全线采用了新配方。上市没多久，那些传统可口可乐爱好者就强烈反对，甚至上街游行抵制新可乐，原型说喜欢的人也变了态度。最终，可口可乐不得不恢复配方。
错误点：问卷把“新配方，更柔和”这种正面感受直接告诉了消费者，而人都是不愿意思考的，当然会顺着他的想法说。
案例11
一名黑人竞选美国加州州长，前期民意调查显示，他的支持率绝对领先于竞争对手，但选举结果却是，他以微弱劣势输掉竞选。
原因是，人们在接受调研时，不想被认为种族歧视。这是非常常见的心理，“社会期望偏差”。
解决方法：在设计问题时，主动去除或者转移敏感信息。调研，问“对”问题很重要。
问题修改为，“如果一位优秀的州长，需要具备以下四个条件，请你分别对两位候选者在这四个方面进行对比。”
拓展案例1：“你听过大家都在讨论的传音手机吗？”----改为----“你听说过传音手机吗？”----更好的问法----“请列举你记忆中的所有手机品牌。”
拓展案例2：“你的小孩有盗窃行为吗？”----改为----“有人认为儿童拿别人的董事是不良行为，也有人认为这是强烈的好奇心的表现，你的小孩一个月内有随便拿过别人的东西吗？”
案例12
一家民宿想知道人们的出行住宿情况，
第一种问法：“你旅行时，经常住哪类宾馆？”结果5%住民宿；
第二种问法：“你和家人度假时，通常住什么宾馆？”结果30%民宿；
问题点：第一种问法太模糊、不聚焦。既没有说清旅行的类型，也没有说清住宿的动机。问题不聚焦，掺杂的情况就会复杂，结果的“纯度”就会降低。
案例13
一家公司新上一个财务系统，是技术部门开发的，但财务总监很不满意。到底是开发者的原因还是使用者要求太苛刻呐？
财务总监在群里问大家一个问题，“你对新的财务系统怎么看？”结果汇总出一个压倒性意见：财务系统确实有问题。
问题点：财务总监问了一个极其隐蔽的诱导性问题，“怎么看”一定是表达看法，尤其是不满的看法，在暗示受访者质疑新系统可能的问题。
正确做法：“你觉得心的财务系统用起来怎么样？”让受访者表达使用感受，而非产品评判。
拓展案例：“如果有一副太阳镜可以保护你的眼睛远离太阳的有害紫外线，你愿意为这副太阳镜支付多少钱？”----过分夸大太阳镜防止紫外线的作用----“如果有一副太阳镜可以减少对紫外线对眼睛的伤害，你愿意为此支付多少钱？”
案例14
一个冰箱市场的领导品牌，每年都做一次用户细分，来做下一年的产品规划，它方法是，盯着竞品走，跟最热销型号，结果产品越来越多，卖场陈列不下，分散研发资源，丢了自己的优势。
正确做法：回到用户使用场景中。用户和产品的连接都要经过场景。
具体做法：1.定性，用户对冰箱的需求有短期保险、长期冷藏等。2.定量，给需求排序，看需求占比。3.根据企业资源定产品策略，资源丰富就去满足所有用户群体，资源有限就根据研发优势满足最大占比用户群。
案例15
2018年，某个啤酒品牌在2年内，销量下降5%。他们每年的销量800万吨，下降5%，就少了40万吨，相当于沈阳市民，一整年，一瓶啤酒没有喝过。
采用5w法找原因，结果：当年计划生育的滞后政策，人口红利没有了，年轻人少了，喝啤酒的人少了。是的，找到了根源，但然后那？在宏观政策面前没有然后。
正确做法：找那个有行动潜能的原因。在研究啤酒行业发现，整个啤酒行业都在下滑，唯独高端啤酒销量反増5.6%。解决方法：调整产品策略，增加高端啤酒的产品线。