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全世界最伟大的领导者之一，美国通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，曾在参加一个对话节目时被问道：取得这么多伟大成就的法宝是什么？
杰克·韦尔奇不假思索地说：“伟大的CEO就是伟大的教练，这一切都来源于教练式的管理风格”。
什么是杰克·韦尔奇所说的教练式管理风格？
提到教练，很多人会说篮球教练、网球教练、乒乓球教练等。一个运动员能否拿到冠军，很大程度上和他的教练有关。
教练在企业管理领域的最初定义，来自美国著名的网球教练提摩西·加尔韦：
Coaching是在一个非压力的环境下，利用一系列引导性的问题而非给予直接的建议与指导的方式来帮助当事人分析和解决他们所面临的问题的行为。
行动教练对教练的定义：“教练是运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。”
教练型管理者使用的是未来导向的思维和管理模式。
在教练式对话模式中，员工说的比较多，因为管理者在引导员工找答案，员工自己找到答案后，就会非常积极地去推动这件事，他们忙得不亦乐乎就会有更强的存在感和价值感。
久而久之，员工解决问题的能力也提高了。
今天分享的新书《行动教练：把员工带成干将》，就是一本教企业管理者和招聘者如何践行教练式管理的指导书籍。
行动教练的核心是对话技术，对话最重要的技能就是倾听、提问和反馈。
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许多人对倾听的理解比较片面，认为不打断对方说话就是倾听。
但事实上，倾听的要求远不只这么简单。
行动教练认为，想要打开对方的心扉，就一定要做到深度倾听。
行动教练对深度倾听的定义：“站在被指导者的立场上听到对方语言背后的情绪和需求等，让被指导者感受到理解和信任，是打开被指导者心扉的技术。”
深度倾听是最高层次的倾听，不仅要听对方说什么，还要听对方没说什么。
深度倾听鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，唤起自身对问题的责任感。
如何做到深度倾听呢？
行动教练提出了3R模式，分别是Receive接收、Respond反应、Rephrase确认。
能够做到这三点，就可以真正做到深度倾听。
第一个R是接收：这要求人们放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人所讲的话。
第二个R是反应：使用语言性和非语言性的要素让对方感觉到你在听。
第三个R是确认：向对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣。确认是倾听的最高智慧，也是同理心倾听的标志。
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爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。”
在管理领域也是一样的，提出一个好问题胜过给出一个好答案。
在激发员工建立自信并独立解决问题方面，提问比直接给出解决方案更有效。
当管理者提问时，向员工传递了一个细微的信号：我是尊重你的，也相信你能想出不错的解决办法。
提问让员工不再过度依赖管理者，而是自主寻找解决办法。
提问可以帮助员工建立自尊和自信，让员工从依赖走向独立。
想要问出有力量的问题，需要做到三多三少：
多问开放式问题，少问封闭式问题；
多问未来导向型问题，少问过去导向型问题；
多问如何式问题，少问为什么式问题。
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有效反馈是指对被指导者的行为以及行为的影响，用语言进行描述并传递给对方，是促进被指导者行动的技术。
给予反馈对管理者来说是一个很好的沟通机会，不仅能够更了解他人、发展和保持良好的工作关系、取得管理者预期的成果，而且能提高管理者的自我意识。
反馈的核心要素是观察，要仔细观察发生的事情，并清楚地表达观察到的内容。
这并不是说要始终保持客观，不进行任何评论，只是强调要将观察与评论区分开来。
如果混淆了观察与评论，对方容易理解为受到了批评，因而产生防卫的心理。
反馈是一个重要的激励手段，基于不同的行为和目的，它又被分为两种不同的激励方式：积极性反馈和发展性反馈。
积极性反馈是指在员工达标、超出期待以及做出卓越成绩的时候，通过指出被指导者优秀的行为和取得的成果，以增强被指导者自信心的表扬和认可的行为。
发展性反馈也叫作建设性反馈，是指当被指导者有不恰当的行为时，通过指出被指导者错误的行为以及需要改善的地方，帮助被指导者制订改进方案的行为。
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我们从书中的一个案例来看一下行动教练运用倾听、提问、反馈的整个流程。
韩梅是一位工作了近3年的部门外包员工，从事助理、辅助类工作较多，觉得工作内容过于基础，想在明年跳槽。
李明也知道，韩梅的工作能力和工作积极性都不错，但是由于用工形式限制了其职业发展，薪资方面和自有员工相比有劣势。
李明与韩梅沟通，准备把她列为今年外包转自有名额的时候，韩梅反馈了明年有跳槽的打算。
李明：“如果你明年开始求职，什么样的岗位是你求职的方向？”(提问)
韩梅：“员工关系，或者人事关系专员。”
李明：“你觉得你有足够的工作经验支撑你胜任这个岗位吗？”(继续提问)
韩梅：“我感觉现在从事的工作相对基础，虽然接触过这两个板块，但是都是辅助类工作，并不深入，我也很担心能不能找到理想的工作。”
李明：“我们公司有哪一点是你觉得最不能忍受的，想离开我们公司这个环境？”(倾听+提问)
韩梅：“实在忍受不了的是没有的，但是因为我是外包员工，一直是做助理、辅助类的工作，对我来说晋升很困难，让我独立负责一个板块的工作更是难上加难。我权衡一下自己的职业发展，想知道自己换一个环境是不是能有新的机会。”
李明：“如果我这次推荐你外包转自有成功了，你成为我们的自有员工了，你觉得怎么样？”(倾听+确认提问+反馈)
韩梅：“我们公司对于外包转自有的要求很严苛，我有点儿担心自己达不到标准。但如果我成为自有员工，我感觉我的职业生涯往前迈进了一步，我也很愿意继续在公司工作。事实上，我觉得我们公司比大部分外面的公司都要强。”
李明：“从我们刚才的谈话来看，你其实对我们公司没有太多意见，甚至还觉得公司不错。你只是觉得自己外包、助理的身份会影响职业发展，所以有比较模糊的跳槽打算，但是跳槽也只是换个环境找寻机会，并不确定比现在状态好，对吧？”(倾听+确认提问+反馈)
韩梅：“是这样的。”
李明：“如果我推荐你外包转自有成功了，哪怕不是今年，而是明年，你还会选择在我们公司干吗？”(提问+反馈)
韩梅：“当然了，我很喜欢我们公司。”
韩梅从一开始闪烁其词，内心动摇，到最后李明和韩梅确认了症结所在，让韩梅再次燃起了工作的动力。
虽然这本书重点讲的是企业领导者如何运用行动教练的管理方式和员工进行沟通，事实上，它讲述的正是有效沟通的本质，对所有人都适用。
想要达成和他人的有效沟通，也都是通过这三步：倾听，提问和反馈。
所以，这是一本人人都能用得上的沟通交流指导类书籍。
书中还提到了一系列教练领域中常用的工具和方法。这些工具和方法各有各的优势，需要根据场景和问题来确定到底哪种方法更适合。
比如说，SMART：目标框架提问法，GROW：找到困难任务的解决方案，SPIN：销售时如何提问等等，也推荐你继续阅读这本书。
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