上周凯心汇分享到“情境领导”模型（有的叫情境管理，我更喜欢叫情境领导），伙伴们很感兴趣，这个模型告诉我们：
如果员工是热心的生手，领导风格选择指导式，一句话是：我决定
如果员工是憧憬幻灭的学习者，领导风格选择教练式，一句话是：我们讨论，我决定
如果员工是谨慎能干的执行者时，领导风格选择支持式，一句话是：我们讨论，你决定
如果员工是独立自主的完成者，领导者选择授权式，一句话是：你决定
不同情境，不同领导，就是情境领导。
现在的问题来了，员工状态方面，到底什么叫着热心的生手，憧憬幻灭的学习者，谨慎能干的执行者，独立自主的完成者？领导风格方面，什么叫指导、教练、支持、授权呢？。不同情境、不同领导背后到底有什么样的逻辑，如何使用的应用好这个工具。这些都是非常值得共同学习的探讨的地步。
情境领导的主要观点来自于《情境领导者》这本书，如今这本书国内已有很受市场欢迎的版权课，并且有一套管理测试体系，想学习的可以深入跟踪。
而我们今天主要从逻辑上来自己什么是情境领导，以及如何应用。
尤如把这些概念掰开了、揉碎了，拿上放大镜，看一看这一堆名词的连接关系。
一、应知道和理解的一些名词概念。
1、领导。
领导力的核心是影响力，而影响力的来源分为权力因素、非权力因素。
2、绩效准备度。
在同一项工作之前，你的准备程度如何，包括能力（知识、经验，技能）和意愿（信心、承诺和动机），这种准备程度的不同就是“绩效准备度”。
3、关系行为。
关系行为是指领导者进行双向沟通、促进互动和主动倾听的程度
一个词形容的话是“支持”，鼓励发言、决策，善于倾听，有同理心，重视参与感。
4、工作行为。
工作行为是指领导者进行定义角色、组织活动和提供“做什么”、“何地”、“何时”、“如何做”，以及“谁来做什么特定工作”等信息的程度。
一个词形容的话是“指导”，告诉怎么做，简单粗暴。
二、情境领导背后的逻辑。
确定一件事（工作包）——准备度如何（R1、R2、R3、R4）——领导风格（S1、S2、S3、S4）——匹配（R1-S1、R2-S2、R3-S3、R4-S4）。
绩效准备度按照能力-意愿分成四种情况（二维四象限）
领导风格按照关系行为和工作行动分为四种情况（二维四象限，二维四象限工具应用得真广）。
特别注意的一点是：情境领导针对的某一种具体的事（工作包），然后不同人有不同的准备度，进而根据具体情况去匹配不同领导的风格。
绩效准备度的四种情况不是对人的泛泛定位，不能绝对的武断地说人是哪个类型的。
比如哪些是一些能力很高人的，当他接触一个新事情时，也有可能是低意愿、低能力的，尽管他的能力在别和方面很高，也有可能迁移，但至少在某一阶段他的准备度就是R1。
三、有关情愿领导的三个结论：
1、据调查，70%以上的领导者都只会用一种的管理方法，用过三种管理方法的人数不足1%。
2、大多数人，以会使用“支持”而自豪，但真正高效的领导者，会“看情况”，因人而异、因时而异、因事而异，使用不同的管理方法，培养员工，达成绩效。
3、最好的领导，都是变色龙。他会根据工作任务的难易，以及下属的状况，选择与其匹配的领导风格。所谓“你是钉子我是锤子，你是镙丝我是改椎”。