利润黑洞 -- SKU无序扩展之痛（下）

如何控制和改善SKU扩展？

目录：

1. 导致SKU扩展的原因是什么？
2. 如何管理SKU扩展？
3. 两个案例
4. 结束语

导致SKU扩展的原因是什么？

前面介绍过，管理者将SKU扩展视为满足各种细分市场客户需求的一种低成本，低风险的方式。试图通过提供各种各样的商品，来满足“与众不同”的需求，同时保持客户对品牌的忠诚度。
下面看看具体分析：

客户细分
各个细分客户需要种类繁多的产品，从而推动了更多产品的开发和推出。

消费者短交期需求
由于客户对交付速度的期望不断提高，需要制造商被迫持有更多库存，实现当日或次日交付。保留滞销商品也是因为客户可能会下订单，并希望第二天发货。

竞争需要
例如通过SKU扩展，增强品牌对有限货架空间的控制权，建立阻击其它竞争对手的防线。但这是一种短期竞争手段，由于品类几乎没有增加，所以未必会带来足够的销售和利润增长。

不合理绩效考核体系，如何考核就如何表现
（1）销售方面：
不合理的绩效考核体系会导致销售以销售额为导向，抱着蚊子虽小，也是块肉的想法，要求增加SKU品类，来提高销售额并获得在此基础上的销售提成。由此所产生的显性成本和隐性成本，往往不在销售的考核体系范围之内。对于销售背景出身，同时管理销售和运营全局的管理者来讲，这点极易被忽略，因此也是尤其需要重视和避免的。

（2）运营方面：
库存生命周期管理不善，以及没有合适的策略或流程在供应链端处置滞销的SKU，都会造成大量呆滞库存。如果处置，不管是报废或者变卖，都会导致资产减值，直接影响到EBIT息税前收入。在许多公司，这可是核心绩效指标。与销售情况类似，运营管理者并不愿意对呆滞库存采取处置措施，所以SKU会累积的越来越多。

产品生命周期管理不善
产品生命周期是产品从首次引入市场到其下降或退出市场所经历的过程。分为四个阶段：引入，成长，成熟和衰退。缺乏良好的产品生命周期管理系统是SKU扩展的主要原因之一。
随着市场饱和，竞争加剧，需求下降和销售下降，所有产品最终都会退出市场。在衰退阶段，产品的销售开始下降，利润下降。不仅要逐渐减少营销活动，控制分销渠道，同时要对SKU严格管控！

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如何管理SKU扩展

牢记SKU管理的目标
首先要明确，更好的管理SKU的目的不是要禁止SKU扩展，而是要对其进行有效监管。其次，当SKU确实增长时，确保它们在增加价值的同时，不会损害有效开展业务的能力。最后，从企业存在的根本目的-效益角度出发，调整绩效考核体系，确保绩效体系服务于系统整体利益最大化，而非仅适合于局部最优。

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以正确的成本信息作为基础
为了有效管理SKU的扩展，必须做到将间接成本正确地分配给对应的SKU。公司的财务报告必须能够清楚分析，并且体现每个SKU或SKU家族的SG＆A成本分配。例如，机器，设施，人工，投资，库存和管理等。这样可以识别和量化侵蚀利润SKU，并采取行动，使企业获得真正的可获得利润。

按照80/20原则定期做SKU分析
一般而言，20％的SKU占全部销售额的80％，其余80％的SKU往往会在仓库中存放更长的时间，占用了宝贵的流动资金。因此，定期做SKU分析，通过周转天数（库存天数），库存容量和季节性趋势等要求，可以轻松了解SKU及其对业务的影响。以这些信息作为基础，确定哪些SKU需要淘汰，哪些还值得保留。

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（80％的年销售额仅来自20％的SKU，库存中其余80%的SKU仅占最终销售额的20％）

尽可能采用延迟定制的方式
（1）什么是延迟定制？
一种产品设计或供应链策略，将产品的最终差异化部分（组装，生产，包装，标记等）延迟到流程最后一步去实现，从而降低生产错误产品的预期风险，同时消除供应链中多余的制成品。
延迟定制基于两个主要原则：
a. 预测需求的准确性随着时间范围的增加而降低。预测需求的时间窗口越远，它将越不准确。
b. 对产品组的需求预测比对单个品牌的需求预测更为准确。例如，预测笔记本电脑的需求要比分别预测Dell，HP，Asus笔记本电脑的需求容易。

（2）延迟定制举例
家庭涂料制造商面临着诸多挑战： 涂料类别可分为室内/室外/亚光/柔光/亮光； 颜色超过1000多种；数千个个零售商；无法在各个零售商处大量囤积桶装的各色涂料......
a. 解决方案：
制造商延迟涂料调色，由零售商存放白色底料，并准备充足着色剂，替代桶装的各色涂料。零售商根据每一个顾客的确切需求进行配置。
b. 效果：
白色底料代表了所有颜色的总需求，能够较为准确地预测；着色剂之间可以相互调配，降低了预测难度；同时着色剂成本低、体积小、降低了工厂的存货成本、运输成本以及零售商的存货空间；最终保证了最终顾客的颜色选择和搭配偏好。

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（3）为什么延迟定制会改善SKU管理？
在供应链的最后阶段进行特殊订单的包装和配套，能够降低采购、制造和运输有关的上游复杂度；满足扩大产品范围的需求；同时，减少零件和供应商的数量，降低复杂性，实现库存下降的目的。

加强产品生命周期管理
根据产品在产品生命周期中的位置来管理SKU扩展。
引入期和增长期 – 具有很高的需求和增长潜力，最应关注的是如何营销这些产品以最大化销售量。
成熟期 – 产品通常已到达顶峰，销售额保持平稳，增长有限。需要关注新样式和新选项， 同时加强SKU扩展管理。
衰退期 – 产品的生命周期即将结束，要严格管控SKU扩展，甚至淘汰！

案例1

背景与现状
某门业公司工厂A，产品生产完成后，基于标准成本法，按照内部转移价格卖给销售公司。由于没有门洞的统一标准，所以产品80%以上属于定制化。在此基础上，该工厂还被要求提供45种甚至更多的标准色。不论颜色所对应的门数量的多少，提供给销售公司的转移价格都一样。
工厂曾经就部分标准颜色因为数量较少，提出调高价格或者减少标准色种类，但是被公司高层和销售给拒绝了。原因是：既然是标准色，就不能因为量少而提高价格，销售也担心价格提高，客户不能接受。减少种类就意味着减少销售额，在很多公司，这可是要被杀头的罪名。
决策与结果
由于制造成本居高不下，公司高层把原因归罪于管理者的无能，并决定关闭工厂，把制造外包。和外包供应商的价格和服务谈判是按照年度总量进行的。双方都没有意识到如此多的标准色会是多么大的麻烦！
当合同执行以后，才发现初始的谈判价格远远不能覆盖诸多SKU造成的制造成本飙升。供应商要求必须涨价，而且涨幅高达50%以上！面临这个局面，公司高层才开始真正反思决策错误到底出在哪里，并决定结束外包，继续自己制造。
问题是，工厂已经关闭，厂房也卖掉了，去哪里生产呢？不得已，把产品转移到更远的另外一个国家去生产，光运输成本又是一笔不小的开支。非常可悲，一个一流的品牌，在折腾的3年里，市场几乎全部被竞争对手抢光了。同期因为业绩问题，部分高层也尝到了错误决策的苦果。

案例2

背景与现状
某门业公司工厂B，与上述工厂A面临相同的情况，唯一区别是工厂B仅提供10种标准色和超过20种非标准颜色。不论颜色所对应的门数量的多少，标准颜色转移价格都一样。非标颜色需要按定制油漆成本加价，由客户承担相应成本而非公司承担。
问题分析
根据各种颜色数量和比例分析，将产品分为两个组，两组在总销售额方面非常不平等。5种主要标准色占公司销售额的85-90％，其它颜色总计占了10-15％的销售额，但却是占用计划人员和质检人员时间和精力最多的部分。此外，销售也没有因非标颜色而向顾客卖更高的价格，以获取合理的溢价。销售对此的解释是，竞争激烈，卖更高的价格，客户就不买了。
决策与结果
综合分析考虑后，在适当的节点，工厂与销售协商，将标准颜色从10种减少到5种，SKU缩减一半；同时供应链交期和整体成本下降，作为销售向客户力推标准颜色的支持。同时面对客户需求，非标颜色可以保留，但是销售需要争取更高的非标溢价，避免侵蚀利润SKU产生。通过合理控制SKU，一年节省成本近300万RMB。工厂和销售都处于良性循环，保证了公司的健康发展。

结束语

SKU扩展所引发的问题和风险是巨大的，尤其是在隐性成本和对利润的影响方面，这不是某个单一部门的事情。作为管理者，必须能够从公司整体战略出发，制定合理的SKU管理策略，实现组织的利润目标。

原创：半口箱子；《半口箱子谈管理供应链系列之三》
首发于公众号：半口箱子；转载请注明出处，谢谢！