一、作者简介
黄铁鹰，男，北京大学光华管理学院组织管理学访问教授。1955年生于长春，17岁开始浪迹。1983年中国人民大学工业经济系学士，1986年中国人民大学经济学硕士，1995年School of Business Management of San Francisco University MBA；当过知青会计业务员经理总经理董事长还有上市公司主席。人到中年不敌商场艰难，2001年来北大当教员。吃别人嚼过馍没味，就专讲自己编写的案例。熟悉数字粗懂文字，出书六本撰文数篇，今年虽五十有九，但仍不知天命，唯有用心生活、学习和思考（2015年1月1日）。
二、全书概述
在全书的开头，作者自序中，黄铁鹰老师曾戏称此书为62篇短文组成的“四不像”，无谓文体，不谈逻辑，只是从作者的角度出发，写些海底捞最真实的好与不好，和最让人感动的小故事。其中自然穿插着一些心理学和管理学的知识点和黄老师对海底捞的研究与认识。
三、观点总结与理解
海底捞简介
海底捞品牌与1994年创办于四川简阳，一家以服务为核心竞争力的川味火锅店，自1999年起逐步开拓西安、郑州、北京等市场，截止2019年12月31日，海底捞已在中国（含港澳台）以及新加坡、越南、韩国、日本、英国、美国、加拿大以及澳大利亚等国家经营768家门店，拥有超过5473万会员和10万员工。
海底捞如何对待员工（核心）
第一招：公司就像家
张勇认为：要对员工好，员工才会对顾客好。这也是为什么海底捞服务突出并且其他人学不会的一个重要原因。别的餐饮公司一日管三餐，海底捞会考虑到有的员工下班晚会饿，一日管四餐且饭菜质量自是不必说；别的餐饮公司的员工在北京住地下室，而海底捞的员工有自己的员工公寓，且公寓里配有专门照顾起居、打扫卫生的阿姨。员工在餐厅尽心服务顾客，回到家也会有像妈妈一样的阿姨来服务照顾他们。除了福利待遇之外，海底捞更是用真情打动并且温暖着每一位海式员工，“公司就像家”，对于海底捞而言，不是一句空喊的口号，海底捞用心做到了，而且赢得了员工的信任，因此，海式员工工作不仅仅是用手，更会用脑。
第二招：信任与授权
创始人张勇的性格特点就是对人“轻信”，虽然为此他也曾吃过不少的亏，但是张勇最常说的一句话就是：“这不是捡了芝麻丢了西瓜嘛？”
海底捞尊敬每一位员工，无论是干部还是一线。“对人的尊敬是信任，而信任的唯一标志就是授权”。对于管理层，店长有3万元的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；100万元以下由副总、财务总监和大区经理负责，只有100万元以上才由张勇签字负责。而对于一线员工，则每一位普通员工都有给顾客打折、免单的权力，只要员工认为必要。
所以在海底捞，每一位员工都是管理者。“企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责“。
这种授权固然好，既能给与员工很大的肯定，同时也能很大程度上的保证海底捞的服务态度和服务质量，但是在这种授权制度下也难免会有滥用权力的现象，对于此张勇的态度是：毕竟是少数，何必捡了芝麻丢了西瓜。
第三招：选人和晋升制度
海底捞对于员工的要求就是“能吃苦的好人”。在海底捞，员工赌博就要开除，不孝顺父母就不能晋升干部。因为赌博之人好走捷径，面对诱惑，很可能铤而走险，而一个连自己父母都不孝顺的人，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善，这些都不利于海底捞公平、公正、和谐、有爱的工作环境的营造。
在海底捞要想晋升，只有从一线服务员做起，无论什么职业。就是由于这种无差别的晋升制度，才会让海式员工坚信：双手改变命运，才会让上层干部更能了解一线员工的所思所想，更好地调用、配合、管理。
第四招：不一样的绩效考核
绩效考核有一句名言：“考核什么，员工就关注什么。”
海底捞不考核利润，也不考核营业额。在张勇看来，考核利润和一些考核营业额用的KPI是最没用的，因为“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高”，而且影响利润的往往是多方面的共同作用，譬如选址、譬如各个部门之间的分工配合等。
所以在海底捞，只考核三类指标：顾客满意度；员工积极性；干部培养。
第五招：师徒制培养体系
在书中，用“能下蛋的鸡才值钱”来作为这一部分的小标题。在海底捞，徒弟就是师傅的“产品”，一个合格的徒弟可以作为店长管理一家门店，在使用的过程中不断接受“检验”。一个师傅培养出来的徒弟质量越高、合格数越多，就越有能力，晋升越快。
这种师徒培养体系相较于麦当劳、肯德基这种制度化的快餐式餐饮公司相比较，更利于海底捞品牌精神和灵魂的传承传播，但是其问题就在于师徒制的传承不是百分百的，而80%*80%=64%，海底捞到最好还是不是原来的海底捞还尚未可知。
海底捞如何对待顾客
第一招：顾客是一桌一桌抓来的
张勇在经验海底捞的前身——小辣椒时体会到，只要对顾客好，顾客就愿意来。自大的张勇对待客人表现出超出常人的殷勤和谦卑。顾客的皮鞋脏了，就喊人为顾客擦鞋，客人喜欢海底捞的调料，就打包亲自送货上门......诸如此类的叫人意外的服务都已发展成为如今海底捞的特色服务。
第二招：一切以客户满意为核心
海底捞的一位财务人员曾疑惑，如果在检查上菜速度时，发现积压了许多菜单，他是应该选择记录反馈，还是放下手头的工作去帮忙上菜？
如果是普通参与公司的会计一定会选择前者，但是作为海氏员工，就一定会选择后者。因为海底捞秉承着“顾客满意”的核心理念，服务是其最为要紧的核心竞争力，一旦“顾客满意”受到威胁，海底捞将不复存在，海底捞所有员工的一切工作都将失去意义，所以“放下手上的事情，马上投入到让顾客满意的工作中去”是海底捞员工的应该做的和所秉持的理念。
四、读后感
我不爱读书，尤其是各种学科晦涩难懂的专业书籍，但我在尝试改变，《海底捞你学不会》这本书是一个突破口。
作者在书的开头自嘲本书是一个“四不像”，殊不知，正是这本“四不像”为我打开了一扇小小的窗，从未知，到浅知。书没有晦涩难懂，作者在研究海底捞的基础上用通俗易懂的语句解释一个个本该复杂难懂的理论，或心理学，或管理学，在加上海底捞的案例进一步理解，我总会恍然大悟：哦~原来是这样。但我也不敢说自己读懂了，深者读深，浅者读浅，而我只是有了自己一定的认识和理解，只能算是不知深浅。
海底捞给了海氏员工一个城里的家，给了他们爱和尊重。海底捞的员工住在公司附近的员工公寓里，有专门的阿姨照顾他们的饮食起居，为他们打扫清洁。书中讲述了好几个这样阿姨的故事，在还没读到这部分内容的时候，为了更好的理解这本书（实际是为了一饱口福），我在今年4月份去了一趟鄂尔多斯东胜区的海底捞店，与服务我们的曼曼攀谈。
“我听说你们宿舍会有保姆照顾你们，是真的嘛？”
“我们没有保姆，不过有宿舍阿姨。”
具体的谈话我记不太清了，但是这一句话让我至今记忆犹新，尤其是读完这本书后，理解了海氏员工之间的爱与尊重之后。海底捞像是他们的家，而宿舍阿姨像是他们在异乡的妈妈，而我这样称呼别人的“妈妈”确实有失考量，应该道歉。
服务我们的小姐姐是一个大大咧咧的“假小子”，她的笑容之真，让我忘记了他们的工作该有多辛苦，在读这本书之前，我以为在海底捞当服务员应该是个快乐又钱多的职业，甚至有想过要去体验一把，但读书后才发现，我最多就算是个“好人”，吃不了苦，根本不符合海底捞的选人标准，进不了他的大门，也算是进一步理解了付出和回报的平衡关系吧，没有什么事情是那么容易的。曼曼和她另外一个同事一起负责着海底捞的十张桌子，所以当曼曼表示自己有点累，我邀请她坐下来休息的时候，她说休息了就没钱拿了呀。
也是从曼曼这里，我第一次听说了“翻台率”这个词，在读书的过程中再一次的深刻理解。曼曼教会了我需要通过读书才能学到的知识，我也开始真正体会到课堂之外的课堂。
除了曼曼之外，在读书的过程中给我留下深刻印象的就是海底捞的创始人张勇了。我惊叹于他的格局，一是用人不疑，这句话说起来简单，但真正能做到的没有几个，不然海底捞也不会如此鹤立鸡群；二是有魄力取舍，目光长远。书中反复几次提到张勇的态度：不能捡了芝麻丢了西瓜。所以给每一位员工的“授权”才能贯彻至今，才能有今天的海底捞。
书中、包括我看了几个书评都在说海底捞是建立在爱的基础上，建立在情的基础上，即张勇把员工当兄弟看，员工把海底捞当家看，员工用真心真情服务顾客等，但是海底捞即张勇又是无情的，在海底捞里，不讲情面，只讲能力，公平又有信服力，所以海底捞的员工都无比信服靠自己的双手可以改变自己的命运，也是所以，所有不符合海底捞运营的员工都会被张勇无情的淘汰，包括自己的妻子，最开始的合作伙伴兼合作伙伴。要说怎么评判，怎么评判都是矛盾的。
最后，我想谈谈我在读这本书的过程中的思想变化过程，以最后作者阐述管理应该是科学还是艺术为例，为了证明自己还是思想的，我刻意的去逆着作者的观点去思考问题，作者说管理学界关于这个问题争论不休的时候，我就在思考，为什么非要二者择一呢？艺术也可以是科学，譬如黄金比例，而科学也可以是艺术，譬如张老师曾用自己的试验成果向自己的爱人表白。当我差点就要为自己的“有思想”沾沾自喜的时候，我看到了作者对于何为艺术，何为科学的定义，我发现自己是浅薄的，当我继续读到作者对于一些中庸之道的批判时我就明白了，为什么我是在一群学霸里挣扎的学渣，而作者是人大学士硕士、美国MBA和总经理、总监、教授。