《领导力》，家里有一本第五版，已经忘记是我还是梅尔更忘记是什么原因带回来的了，唯一可以肯定是的，不是买的。但是既然是团队共读一本书，顺叔和夏老师看了一遍又一遍写了一篇又一篇，其中一些内容也确实让我有不少共鸣，那就好好的读一下。这么厚的书，不是我喜欢的传记或小说，只能先进行目标分解。今天看的是序言、导论，以及前2章。
序言
在序一看到了第五版和第六版的差别
第五版重在强调卓越领导者的五种习惯行为，第六版专门增加了第二章“信誉是领导力的基石”从而特别突出了卓越领导者的四项品质并进行全面阐释。而且第六版的每章都增加了领越LPI测评问卷，更加便于读者学习应用。
更重要的是，序一提醒我们读者一定要清醒的认识到，即使具有书中这五种行为和四种品质的领导力也并不能包打天下，因为卓越的领导力需要天时地利人和诸多因素的配合。
在序二看到了译者的一些想法。
不管是他对自己案例中三类领导者的挑战的陈述，还是从“领导自我，领导团队，领导业务“三个方面所做的本土化解读”，还是对第六版较之先前版本的新意，特别是结合了孙子的“智信仁勇严”，都足以看出译者本身在做领导力咨询和培训方面的扎实基础和在翻译的过程中用心揣摩。
导论 在组织中成就卓越
这本书的英文名字是The leadership Challenge，所以核心是挑战，如何在挑战中发挥最佳状态，从而在组织中成就卓越。在第一章中提供2个最佳领导力实践案例，第二章中揭示了最受尊敬的领导者身上的关键品质以及为什么人们认为这些品质非常重要的理由，后面的10章中描述了领导者的10个承诺并解释基本原则。所以作者建议先阅读前2章，后面的内容可以根据自己的情况不用介意先后顺序去阅读，那么就从前2章开始吧。
第1章 领导者的最佳状态
从第二页开始就深深吸引了我。这里举例的Leader布莱恩在接受团队时候的第一要务就是通过敞开心扉进行彼此了解，而这正是成功合作的关键。这让我想起来曾经读过的一个案例，问的是，如果你作为空降兵去带领一支团队，你需要做的第一件事情是什么？我当时见过的最好的答案就是，跟他们每个人分别谈话。事实上很多leader是这么做的，但效果却千差万别，为什么？在这里我找到了答案，因为谈话的内容完全不同。这还让我想起来今年年初我们团队第一次会议就团队共创价值观并且开诚布公的一起制定冲突协议，在我的生涯中还没有经历过这样的事情，如果职场中有Leader这么做，我相信一定是个非常棒的开始。
第二个案例中提到的珠宝公司的leader让我更加印象深刻。
从她就职CEO的最早行动（先进行调查人们对她的期望），到发起“始终基于增强现有优势”的变革（而不是采取任何激进的新措施），到focus group调查反馈后的action plan（讨论业务工作的三大支柱，以及Values的贯彻），每一个行动拿出来都是一个单独的正面案例。
我自己在类似的经历中，有一些反面的教材（比如那时候我的D值爆表，简单粗暴激进），也有些相似的正面闪光点可以分享。
那时候我们公司在推行新的价值观，美国总部阐述了新价值观产生的背景云云，所有一切待续，发邮件要开始全球宣导了，可惜没有中文版的，于是让我翻译下。当时我没有直接翻译，而是写了邮件给我的老板说，我独立完成任务没有任何问题，但既然我们要宣导的是价值观，那是不是起码亚太所有懂中文的 人都要参与一下，这样会不会比发个邮件说你们看吧好好记着要好很多？不如我们跟总部协商一下，给我们一周的时间进行反馈，我们内部做一个有奖译文征集活动，一来所有的人都可以投入到这个事情里来不断强化新价值观，二来大家公开投票选出来的译文说服力更高，参与的员工也会有自豪感，也是我们做的比较有意义的员工活动了。除了需要老板精神上的支持，还需要一点点经费（后来总共花了2000不到点）。
我非常感谢我的老板对我的信任，他只给我回了一句话，good, do it. 我接到邮件后就迅速安排这件事有条不紊的进行下去，连马来西亚的同事都参与了进来，最终也受到了美国那边的认可，虽然只是口头的，但我知道，I must did something right. 而且因为我们最后是匿名投票的，我自己也参与到了活动中，至今我们公司的电脑屏保上依然保存着中文价值观的翻译，其中有一条价值观叫“真诚沟通”，释义为”我们不因对话强硬而回避交流，我们也不因决定艰难而有所拖延“，这一条是我翻译的（当然还有一两句也是我翻译的嘿嘿），I’m still proud of it.就像文中说的，需要让每个人都参与创建价值观。在一家外资企业工作，中英文翻译本来不是什么大不了的事情，但这样一种团队共创的氛围会让人觉得我就应该干这事儿。
除此而外，还有这样一句话，“但这并不意味着她就清晰地知道人们对她担任CEO的期望”。我觉得这句话可以发送给所有担任大大小小组织Leader的人，你真的知道人们对你担任这个职位的期望吗？也问问我自己，如果能够早一点学习到她的精髓行动，也许今天会有更好的成绩。但时间无法倒流，我们只能在经验或者教训中不断完善早日走上更加稳妥的道路。
“一个团队一个声音”
一个团队有共同的声音太重要了，例如我之前公司“Goal Zero”至上的目标以及梅尔当时在公司内两次获得“one Kemet” regional award的经历，这些都是对此条信念的正面印证。反观小到一个团队各有各说辞，大到政府机关工作人员一个办事流程3种解释（并非指苏州园区辖区内，园区的政务人员办事非常干净利落且口径一致，点赞），又突然想到最近疫情通报会上湖北省疫情发布会上的可笑一幕，作为一个省级机关的发布会，真的无力吐槽了。
“欢乐时光”和团队活动
文中的案例是在每两周的会议上公开认可队友们的辛勤工作，类似活动我在职场时候也做过和参与过，（类似“Thank you card”活动,但这个真的要看公司氛围，有的领导本身觉得你这样做比较虚假甚至他根本不关心员工就得另当别论），这里想说的是，我们其实在培训活动中也可以用。我印象特别深的是我那期的超级培训师项目，课间休息回来后就发现座位布置成了一个圆形，每个人的椅子上放一张卡片和名字，我们需要做的就是写上对这个人的认可和鼓舞，最后双方拥抱一下。音乐响起的时候我们每个人都在用心的去想去写，而当自己看到别人对你的认可和鼓励是那么的真诚，真的会感受到有力量在推动你前行。
敬业度对比
领导者的五种习惯行为（后面会陆续详细写到）对直接下属工作敬业度的影响程度最大差距达到了22.8倍，这个数据比我想得要高太多。我们以前经常做敬业度调查，但很多人也没搞明白为什么要做这种调查，然后呢？然后会给我们加工资吗？（没错这通常就是很多职场人想的第一个问题，做了什么什么会给我们加工资吗？）这很多人里面也包括不少Leader，他们会抱怨，公司给的支持不到位，公司的钱不到位，公司不知名等等各种原因，恰恰忘记了领导者对下属敬业度的影响。我之前的一家公司，东南亚团队属于另外一个BU，所以福利和我们是不一样的，所以很多时候就”看着你们发月饼发粽子我们什么都没有，空气中充满了尴尬。我们又不能对员工说你们发了东西不许让东南亚的人知道。后来我们就商量怎么把这个事处理好，既不违反政策又不让大家有想法，Leader体恤我，说如果你为难的话那我就自己出钱私人买给他们了，也是一番心意，只要大家开心就好，开心了才能安心干活呀。我特别欣赏他这件事情上的态度，这不就是一个Leader应该有的担当吗？所以至今这个Leader还是我的好朋友。
第2章 信誉是领导力的基石
书中提到人们期望的领导者的基本品质应该包括，诚实的，有胜任力的，能激发人的，有前瞻性（这个活动我有一次在卡耐基的活动上做过，当时选了6个还是几个的忘记了，这四个肯定也在其中了），而前3者的组合就是沟通中强调的“信息源的可信度”（他们值得信赖的程度、他们的专长和他们的活力）。
库泽斯-波斯纳领导力第一法则：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信他提供的信息。
这又让我想到了那个小男孩拼图的故事，如果一个人对了，那么他的世界就是对的。如果你足够信任一个人，你就会相信他提供的信息，从而跟随你的脚步。
作者调查发现，当人们认为他们的直接上司有很高的信誉度的时候，他们就更有可能出现自豪地告诉别人他们是组织的 成员、有强烈的团队精神、有主人翁意识等行为。反之，呵呵呵……看到这里时我脑子里快速的闪过了几个人的影子，有正面的也有负面的。这里我举一个电影中的例子吧，The Devil wears Prada 中Emily哪怕是出了车祸也想跟着Miranda继续干，Andy离开后Miranda一封推荐信就让她想去哪就去哪，because you work for Miranda! 为什么有的领导离职一下子整个团队都跟着走了？为什么有的人愿意跋山涉水跟着即使多年不见的老领导再奋斗一把？因为是那个让我们信服的TA.
库泽斯-波斯纳领导力第二法则：建立可靠的领导力的基础，就是做你所说，说你将做。
其实我倒觉得言行一致本身并不是很难，关键是说什么？说的话是否符合自己的信念？是否符合自己的或者共同的价值观？这是个大前提，然后才是要践行自己说过的话。
我今天恰好遇到一个小朋友跟我谈心，说领导教他一个方法可以帮他快速达成一个目标。问题是，这个领导明明一直教导下属做事不要投机取巧，自己反而在教下属做这种事情，下属的内心，用句糙话来讲，恐怕是，您的良心不会痛吗？