永远要有B计划

《  狙击手》观后感

   这部电影最打动我的画面是罗星杰认高队长为师的一幕，罗星杰说高队长的那一枪让他知道了自己的局限性，高队长回答他说：“我们每一个狙击手，在每一个关键的时刻，都有可能犯错。”

罗星杰问道：“那你是怎么在每一个关键时刻还能保持那么高的精准度的呢？”高队长回答说：“你看到了吗，这堆火，它就像你的心，年轻气盛，越烧越旺，只有水能克它烧灭它，心如止水。”罗星杰：“可是有时候在战场上，肾上腺素狂飙，控制不住啊！”高队长：“你就是太年轻，你经历多了就会发现，战争的胜负，不是由冲动和热血组成，主要是忍耐和煎熬。

   《狙击手》里高队长传给罗星杰三招狙击手的秘诀，第一招穿针引线，第二招就是作为狙击手，你就是一块石头，没有声音，没有呼吸，没有颤抖。第三招就是作为狙击手，永远要有B计划。

    我发现电影总是会在某些方面给我们以生活的启迪。高队长说的战争的胜负主要是忍耐和煎熬，放之生活和工作中也常是这样。这次疫情很多企业都陷入了困境，brandpeng同学的妈妈是一家知名服务外包集团公司，因为和日本业务的终止，因为企业也面临着生存的巨大压力。特别是一些餐饮服务行业，疫情期间有些已经倒闭，有些在想着做外卖、线上等各种活动。我的女神的餐饮也面临着很大的压力，她虽然和我说无论顺境逆境都照单全收，但这其中的煎熬惟有当事人自己知道。

   作为狙击手的第三招，是永远要有B计划。这个让我想起卫哲在这次疫情期间分享的他在百安居的工作经历，是对第三招最好的诠释。

卫哲在2000年下半加入百安居担任CFO。2001年，刚担任CFO不到半年，当时百安居虽然是个500 强企业，但在中国的规模其实很小，才 4 家门店。那时百安居计划，在一年中，门店数要从 4 家涨到12 家，业务也要翻好几倍。

在这么繁忙的时候，英国总部对这么小的一块中国业务提出做灾备方案和灾备演习的要求，还让卫哲模拟两种不同情况：

一个叫loss  of more stores stations。如果我们有一家门店，出于种种原因，不能正常经营了。我们应该怎么做？

第二个要求我们做 loss of head office。如果总部不能正常运营了，我们该怎么办？ 

  一个单店被关闭该怎么办？员工如何分流、员工需要留出了多少？需要留职停薪多少、裁撤多少？客户怎么分流、怎么分类、怎么分级？如何转到其他店？当时没有互联网，也没办法走到线上，供应商怎么办？关于供应商，当时还要求进行供应商备份。

  卫哲说除上面这个之外，他们还要模拟loss of head office ——总部不能运营，我们怎么办？没办法回家办公，我们去华东的区域办公室可不可以？但华东的办公区很小，位置也少，我们就得考虑总部哪些人员来？哪些隔天来？哪些可能只能部分来？把近200人的总部压缩到30个人，试试能不能运转？

   2001年，他们把这些灾备工作都做了。

    2001、2002年，风平浪静。那一年下半年卫哲接任总裁，到了年底，也就是2003年春节前后，和今年疫情非常像——非典爆发了。

非典爆发的时候，卫哲才真正体会到这个老牌的资本主义国家，这个老牌的零售企业，在2001年让我们做的事多么有价值。

   其实我们在工作生活中会听到接触到很多这类有着B计划的优秀企业或成功案例，但反观自己，发现自己仍旧停留在一条道路走到黑的阶段。之前商伟分享的《第三选择》也是对这个B计划最好的诠释，是时候在生活和工作中转变自己的时候了！