第三章 学校发展规划的制订依据
第一节 学校发展规划的理论基础
一、目标管理
（一）基本内涵
1、目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。目标管理的特点主要有以下三点：
第一，目标管理是参与管理的一种形式，上、下级在一起共同确定目标。
第二，强调自我控制。
第三，注重管理实效，是一种成果管理。
2、目标管理的具体过程主要有三步：
首先，目标管理从制订目标开始，制订目标包括制订企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制订部门目标和个人目标。
其次，组织目标一经制订和展开，为保证目标的顺利实现，在实施阶段着重抓好权力下放与自我控制、实施过程中的检查与控制两方面。
最后，还需要对目标的成果进行评价，通过评价总结经验教训，使员工不仅获得自我实现的满足感，更能清楚地认识到自己的不足。
（二）目标管理视角下学校发展规划制订
明确学校发展目标是学校发展规划制订的关键，学校发展目标中蕴含着学校的教育哲学，是在学校教育哲学引领下的办学思想或办学理念的体现和表达。在制订完学校发展目标的总目标之后，还应对学校发展规划的目标任务进行分解。
首先，认识和理解教育整体目标和学校发展目标。
其次，需要把握学校发展规划总体目标和具体目标之间的关系。
最后，明晰学校发展规划实施的活动进展。
学校发展目标的制订，要考虑国家教育方针与政策、社会发展需求、学校教育哲学思想及办学理念、已有办学基础、学校资源及发展条件等因素。学校发展目标的确立，既要反映出国家和社会对人才规格的总要求，又要体现学校的教育哲学思想及办学理念。
二、组织生命周期理论
（一）基本内涵
许多经济学家和管理学家都认为，组织如同能动的生物有机体一样，其演化和发展具有一定的规律。对于组织而言，也都要经历一个生命周期：形成、成长、成熟、衰退。
（二）组织生命周期理论视角下学校发展规划制订
对于学校而言，也可以把学校组织的生命周期划分为：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
1、初创阶段的学校发展规划制订。初创阶段的学校，其发展的主要任务是建章立制，建立一套行之有效的管理制度，使学校健康有序地发展。需要关注以下几点：
首先，科学制订学校发展规划。
其次，学校须制订一套行之有效的管理制度。
最后，落实学校规章制度。
2、成长阶段的学校发展规划制订。
首先，学校在制订学校发展规划的过程中应重在分析自己所处的环境、所面对的市场和要培养的对象，了解学生、教师、家长、社区以及政府或投资者的特性，评估现有的资源趋势和善，明确学校的位置、发展定位、未来发展目标等。
其次，校长在处理学校各类事务的过程中必须区分轻重缓急，在制订发展规划的过程中细化相应的规则和制度，避免过度受政府或投资者的左右或驱使，在管理工作中有所为、有所不为，抓重点，避免胡子眉毛一把抓。
最后，这一时期的学校还应开始树立创建自身特色或品牌意识，力争给公众良好的社会形象、教育特色，并求在短时间内打造雄厚的师资、配备良好的教学软硬件，通过提升教育教学质量、有上目的地进行文化建设等，引导公众关注、参与、支持学校发展。
3、成熟阶段的学校发展规划制订
成熟阶段是学校组织正处于成长的最快阶段，学校整体素质逐步提升，各种管理制度也日趋完善，学校管理者在制订学校发展规划的过程中要做到：
首先，应对学校自身状况、发展态势有较为清醒、深刻的认识，同时，使师生员工提高对学校发展的认识，不仅构建科学、合理的管理体系，而且注重学校文化建设、人际交往，并且力争在人才培养方面做出突出的成绩，形成良好的教、学、研一体化的教育教学模式。
其次，学校处于发展的成熟时期，学校管理者应重视目前良好的发展态势，寻找新的突破点，促进其未来持久的发展。
最后，不断培养未来事业的领导者、管理者和教师，把握发展机会、注重超越自我、持续发展，同时激发教师、学生对组织的自豪感和成就感，使学校组织在灵活与控制之间再次达到新的、更高的动态平衡状态。
4、衰退阶段的学校发展规划制订
（1）进入衰退阶段的学校，一般来说有如下几个特点：
首先，学校管理者及教职工的自我保护意识不断增强，学校的创新精神越来越减退，创新活动越来越少，学校管理往往拘泥于传统习惯和规章制度，学校内部人员的注意力开始集中到内部地位、待遇，乃至利益的分配与竞争上。
其次，学校组织的文化、制度、规范等，以“优良传统”的形式在学校逐渐固化，甚至成为学校管理的重要依据、基本参与，这就导致管理者在进行下一步的发展规划制订及实施时，过分依赖传统的惯例和刻板的办事程序，对过去组织的辉煌和组织成员的既得利益采取消极保护行为，着眼于发展的安全性，而忽视学校的长远发展。
最后，学校各部门之门的协调成本逐渐增大，尽管对于未来的发展有明确的目标，但是部门之间、各级人员之间的合作困难重重，人员的职位思想、“好人思想”严重，统一性减少，分歧日益凸显，失去了组织生存所必备的弹性，导致学校组织的优势减退、品牌大众化、特色不彰显、教育教学质量一般化，甚至有些学校管理层争夺权力、利益分配，学校功能失调、效率低下。
（2）进入衰退期阶段的学校，学校组织的发展前景既可以通过组织的创新和变革来进行，从而使学校再创辉煌；又可以使学校走向成熟和稳定；还可能由于不适应外部条件、政策、环境等的变化而导致消亡。处于衰退阶段的学校，在制订学校发展规划时：
首先，学校管理者应及时掌握管理层、教师等的思想动态，避免有关领导在享有特权的过程中只有满足感和成就感，忽视其责任和义务，消除他们对学校未来发展和变革所产生的被动、抵触和“不作为”等心理，尤其要及时纠正其在工作时脱离群众、唯经验论、不做深入调查等的做法，强调实事求是、解放思想、勇于开拓、不断创新，把工作中的快乐与自我实现紧密结合。
其次，精简机构或进行组织变革，划出相对独立的职能机构，打破原有学校组织同时处于一个生命周期或机构臃肿、人浮于事的组织割据状态，通过开拓新的项目，增强学校创新的活力。
最后，严格实行学校管理人员任期述职、考核制，明确“退出机制”，聘请外部专家和研究者参与，有意识制造外部咨询顾问与学校内部程式文化的冲突，为学校组织主流文化的变革创造有利条件和发展基础。
三、校本管理
（一）基本内涵
1、校长本管理是当代教育理论和实践中的一个新概念，有多种称谓，如“学校现场管理”“分权化管理”“参与决策”“校本课堂发展”等，我国学者黄崴也对校本管理进行了界定：
一是学校是办学的主体，有关学校办学的权力应该下放给学校；
二是学校有自己的办学理念，学校管理目标和任务根据学校自身的特点和需要确定，而不是上级或外部强加的；
三是学校实施参与管理，学校成员参与决策和管理；
四是学校决策者对自己的决策及其执行负有责任。
2、校本管理的模式，主要包括四类：行政控制模式、专业控制模式、社区控制模式和平衡控制模式。
（1）行政控制模式：以校长为主导的校本管理，强调校长的财政、人事、课程的决策权。
（2）专业控制模式：以教师等专业人员为主导的校本管理，强调教师等专业人员对学校管理的参与决策权；
（3）社区控制模式：以社区、学生家长为主导的校本管理，学校服务于所在的社区和学生，社区和学生家长决定学校的发展方向；
（4）平衡控制模式：教师和社区人员共同参与决策。实现专业人员和社区成员的平衡，既要体现专业人员的权威，也要体现社区成员和学生家长的需要。
（二）校本管理视角下学校发展规划制订
校本管理制度的基本特征，主要包括：权力下移、多方参与、学校改进和自主办学等。
1、管理者参与规划制订。作为学校领导集体的关键人物、作为促进学校发展的引领者，学校管理者对学校性质的理解、对学校未来发展的把握和判断 ，都将对学校发展规划的制订及实施产生极为重要的影响。
2、专家、研究者参与规划制订。学校发展规划的制订离不开教育领域的专业指导，学校发展规划制订是一项专业性很强的活动，其制订需要借助教育研究者的力量，发挥其在学校发展规划中的专业指导、支持、咨询和引领作用。
3、家长、社区参与规划制订。家长和社区作为学校发展的利益相关者，他们也能为学校在制订发展规划的过程中提供相关的政策建议、必要的信息以及资源支持等。
4、教师、学生参与规划制订。学校发展规划的制订离不开学校教师和学生的共同参与。
四、小结
学校发展规划的理论基础主要是目标管理理论、组织生命周期理论和校本管理理论。三个理论之间并非相互排斥，而是相互联系、一脉相承的。在制订发展规划的过程中：
首先，应遵循的就是目标管理的思想，即针对学校的特点和发展状况，制订总目标，然后根据总目标，具体细分和分解，在不同的方面有针对性地制订分目标，而各级各类分目标的制订，又依据学校发展阶段、程度的不同而确定。
其次，对于任何发展阶段所制订的各类学校发展目标而言，学校管理者都应本着管理的思想去践行学校发展规划的制订，应将发展规划的制订权下放，让专家、研究者、家长代表、教师代表、学生代表等各个利益群体，都参与到学校发展规划的制订过程中来，畅所欲言、共谋发展大计，并最终认同、自觉践行其要求，实现发展愿望。
第二节 学校发展规划制订的原则
一、从学校实际出发原则
在学校发展规划的制订过程中，首先应遵循从学校实际出发的原则。发展规划要建立在对学校自身核心竞争力和比较优势的认知、培育的基础上。
二、全员参与原则
对于学校发展规划制订的主体而言，规划的制订需要全员齐心协力地参与，这也是校本管理的重要要求之一。学校发展是学校内外因素共同作用的结果，是由学校多元主体合理互动、共同作用下而促成的。在学校发展规划的制订中，需特别注意以下三点：
第一，学校发展规划制订要充分发挥校长的引领、鼓励、支持作用。
第二，学校发展规划制订要充分尊重教师的意见与建议。
第三，制订规划还需要家长、社区代表参与。
三、前瞻性原则
学校发展规划的制订需要遵循前瞻性原则，即需要有超前和全局的眼光。学校发展规划要体现未来的洞察性、预见性。学校管理者在带领全体师生员工制订学校发展规划时，要用战略性、发展型的眼光来看待学校的发展问题，使学校发展规划具有预见性。
四、可持续发展原则
要想使学校发展规划能够长期、可持续的发挥应有的作用，规划的制订就必须从长计议，切实可行，注重可操作性。在制订学校发展规划时，需要对所规划的学校系统结构进行科学分析，既要提出具有可持续性、可预见性的学校未来发展的总体设计，也要体现相应的指标体系，有具体、可以量化的评估反馈流程，有完善的组织体系，有健全的学校管理制度保障等。