【2023年11月第四版教材】《第6章-项目管理概论》（合集篇）

1 章节内容

【本章分值预测】大部分为新增内容，预计选择题考2-3分，案例和论文不考；本章与第三版教材一样的内容以楷体字进行标注！

2 项目基础

要素	具体内容
1 .独特的产品、服务或成果	1 .开展项目是为了通过可交付成果达成目标。 ♦ 目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要产的产品或者要提供的服务。 ♦ 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。（可能有形，可能无形） 2.某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。 3、项目可以在组织的任何层级上开展。
2.临时性工作	1.项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。（22上19）2. ''临时性"并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：①达成项目目标（做完了）；②不会或不能达到目标（做不完）； ③项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）；④项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止）（不用做了）⑤无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）；⑥法律或便利原因终止（不让做了） 3.虽然项目是临时性但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。 （项目临时，结果持久）
3.项目驱动变更	项目驱动组织进名变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标。
4.项目创造业务价值	项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
5.项目启动背景	组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素

2、时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
3、项目集一一是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益 （1+1>2的效果）。
项目组合一一是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或者相关
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。（20下60） （22下60）
4、项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现:①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序,并提供所需资源,与组织战略保持一致;②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益③项目管理使组织的目标得以实现。

	项目	项目集	项目组合
包含	子项目、工作包、活动	子项目集、项目集活动、 项目	子项目组合、运营工作、项目集、 项目
管理重点	以“正确”的方式开展项目项目本身的相互依赖关系	以“正确”的方式开展项目集项目集组成部分之间的依赖关系	开展“正确”的项目集和项目资源分配的优先顺序、与组织战略协调一致、共享资源
具体措施	通过制定和实施计划来完成既定的项目范围	解决资源制约、处理变更管理、 一脑理风险、分配预算	指导组织的投资决策、选择项目集与项目的最佳组合方式、提高实现预期投资回报的可能性
成功标准	以产品、项目的质量"进度、预算达成度、客户满意度衡量	以项目集向组织交付预期效益的能力及交付效率和效果衡量	以项目组合的总体投资效果和实现的效益来衡量
范围	有明确目标，范围渐进明细	范围更大，能提供更显著利益	因组织战略目标的变化而变化

5、事业环境因素和组织过程资产

要素		具体内容
组织过程资产		1.过程资产:工具、方法论、方法、模焕部架、模式或PMO资源。 2.治理文件:政策和流程。 3.数据资产:以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。 4.知识资产:项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。 5.安保和安全:对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践
事业环境因素	内部	组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件； 资源可用性；员工能力
	外部	市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府 或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素

6、PMO有支持型、控制型和指令型等3种:

序	类型	具体工作职责
1	支持型	担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训【低】
2	控制型	不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略【高】
3	指令型	直接管理和控制项目【最高】

7、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:①对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理;②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、培训和监督;④通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性;⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）；⑥对跨项目的沟通进行协调等

8、组织结构对项目的影响

组织结构类型	项	目	特	征
组织结构类型	工作安排人	项目经理批准	项目经理的角色	资源可用性	项目预算管理人
系统型或简单型	灵活；人员并肩工作	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	负责人或操作员
职能（集中式）	正在进行的工作（例如，设计、制造）	极少或无	兼职；工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理
多部门（职能可复制，各部门几乎不会集中）	其中之一：产品、生产过程、项目组合、 项目集、地理区域、 客户类型	极少或无	兼职：工作角色（如协调员）指定与否不限	极少或无	职能经理
矩阵-强	按工作职能，项目经理作为一个职能	中到高	全职指定工作角色	中到高	项目经理
矩阵-弱	工作职能	低	兼职；作为另一项工作的组成部分，并非指定工作角色，如协调员	低	职能经理
矩阵-均衡	工作职能	低到中	兼职；作为一种技能的嵌入职能，不可以是指定工作角色（如协调员）	低到中	混合
项目导向（复合、混合）	项目	高到几乎全部	全职指定工作角色	高到几乎全部	项目经理
虚拟	网络架构，带有与他人联系的节点	低到中	全职或兼职	低到中	混合
混合型	其他类型的混合	混合	混合	混合	混合
PMO	其他类型的混合	高到几乎全部	全职指定工作	高到几乎全部	项目经理

3 项目经理的角色

3.1 项目经理的影响力范围

范围	影响
项目	1.领导项目团队实现项目目标和干系人的期望； 2.利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素； 3.充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景
组织	1 .积极地与其他项目经理互动； 2.扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题； 3.提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
行业	时刻关注行业的最新发展趋势，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
专业学科	持续的知识传递和整合
跨领域	指导和教育其他专业人员项目管理方法；担任非正式的宣传大使

2、项 目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。

3.2 项目经理领导力风格

3、项目经理可以采用多种领导力风格:

领导力风格	举例
放任型	或称“无为而治”，允许团队自主决策和设定目标，有利于创新
交易型	关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理
服务型	服务优先于领导，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、人际关系、 团体与合作
变革型	通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
魅力型	精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
交互型	结合了交易型、变革型和魅力型的特点

4 价值驱动的项目管理知识体系

1、项目管理原则包括:①勤勉、尊重和关心他人;②营造协作的项目团队环境;③促进干系人有效参与;④聚焦于价值;⑤识别、评估和响应系统交互;⑥展现领导力行为;⑦根据环境进行裁剪;⑧将质量融入到过程和成果中;⑨驾驭复杂性;⑩优化风险应对；⑪拥抱适应性和韧性；⑫为实现目标而驱动变革。

序	原则	解释
1	勤勉、尊重和关心他人	项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以贝心关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的则家 社会和环境影响做出承诺。
2	营造协作的项目团队环境	项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作色濒目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
3	促进干系人有效参与	积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
4	聚焦于价值	针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。
5	识别、评估和响应系统交互	从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
6	展现领导力行为	展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
7	根据环境进行裁剪	根据项目的背景及其目场/城人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使国适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。
8	将质量融入到过程和成果中	保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
9	驾驭复杂性	不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。
10	优化风险应对	持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化）。
11	拥抱适应性和韧性	将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
12	为实现目标而驱动变革	驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法， 完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。

2、项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。（21下25）

3、生命周期结构具有以下特征：（19上32） （21上24）
①成本与人力投入在开始时较低,在工作拉红期间达到量高，并在项目快要结束时迅速回落。 ②风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。 ③在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。

4.1 开发生命周期类型

4、开发生命周期可以是:预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

类型	具体内容
预测型	（瀑布型、计划驱动）一已经充分了解并明确确定需求；范围、进度、成本在早期阶段就确定。按计划执行、一次交付。适用:充分了解产品;有厚实的行业基础；
迭代型	范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环活动）
增量型	在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果（渐进地增加产品的功能）；只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力， 才能被视为完整的。
适应型	（敏捷型、变更驱动）–详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。 较小的增量、快速迭位 每次交付最有价值的东西。 频繁交付、干系人持续参与;适用:需应对快速变化的环境;需求和范围难以事先确定；
混合型	是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

模型对比:

预测型	迭代型与增量型	适应型
需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果制订交付计划，然后在项目结束时一次交付最终产品	分次交付整体项目或产品的各个子集	频繁交付对客户有价值的各个子集
尽量限制变更	定期把变更融入项目	在交付期间实时把变更融入项目
关键干系人在特定里程碑点	参与关键干系人定期参与	关键干系人持续参与
通过对基本已知的情况编制详细计划来控制风险和成本	通过用新信息逐渐细化计划来控制风险和成本	随着需求和制约因素的显现而控制风险和成本

模型细化对比:

	预测型 （瀑布型、计划驱动）	迭代型	增量型	敏捷型 （适应型、变更驱动）
特点	按计划执行	重复的循环	渐进地增加	较小的增量、快速迭代每次交付最有价值的东西
需求	开发前预先确定	交付期间定期细化		交付期间频繁细化
交付	一次交付	分次交付		频繁交付
关键干系人	特定里程碑时点参与	定期参与		持续参与
优选适用条件	充分了解产品厚实的行业实践基础；整批一次性交付有利于丰奉一人	不断变化目标和范围需降低项目复杂性（大型复杂）部分交付有利于干系人		需应对快速变化的环境需求和范围难以事先确定较小增量改进有利于干系人

5 五大过程组

5、项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

过程组	内容
启动过程组	定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始
规划过程组	明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划
执行过程组	完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求
监控过程组	跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更
收尾过程组	正式完成或结束项目、阶段或合同

6、适应型项目中的过程组

过程组	内容
启动过程组	在采用适应型生命周期的项目上，通常要在每个迭代期开展。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况会动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
规划过程组	在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
执行过程组	在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，并提出改进建议。 高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。
监控过程组	在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整： ♦ 针对未完成的工作项:在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力， 提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。 ♦ 针对变更:业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告， 排列所需变更或补救的优先纵会U入工作未完项清单。
收尾过程组	在敏捷型或适应型项目生命周时，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价w这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败， 而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

6 五个过程组和十大知识领域

7、项目管理五个过程组和十大知识领域（17下33） （18上33） （18下34） （21上25） （22上21）

领域	启动	计划	执行	监控	收尾
整合管理	1.制定人项目章程	2.制订项目管理计划	3.指导与管理项目工作 4.管理项目知识	5.监控项目工作 6.实施整体变更控制	7.结束项目或阶段
范围管理		1.规划范围管理 2.收集需求 3.定义范围 4.创建WBS		5.确认范围 6.控制范围
进度管理		1 .规划进度管理 2.活动定义 3.排列活动顺序 4.估算活动持续时间 5.制定进度计划		6.控制进度
成本管理		1 .规划成本管理 2.估算成本 3.制定预算		4.控制成本
质量管理		1.规划质量管理	2.管理质量	3.控制质量
资源管理		1.规划资源管理 2.估算活动资源	3.获取资源 4.建设团队 5.管理团队	6.控制资源
沟通管理		1 .规划沟通管理	2.管理沟通	3.监督沟通
风险管理		1 .规划风险管理 2.识别风险 3.实施定性风险分析 4.实施定量风险分析 5.规划风险应对	6.实施风险应对	7.监督风险
采购管理		1.规划采购管理	2.实施采购	3.控制采购
干系人管理	1 .识别干系人	2.规划干系人管理	3.管理干系人参与	4.监督干系人参与

8、价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付
系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。