1.背景：一家托育机构（学生为3个月—3岁半孩子）成立十余年，两家门店，员工60人，在业界有口碑；2.现状：企业规模不大、做特色、知名度高（老板有教育情怀），但企业管理到现在人员相对稳定，靠老板的个人魅力，已经入职十年八年的老员工占三分之一多，但管理制度不完整、不规范，人情管理成分大；3.问题：现在国家政策支持行业发展，市场需求越来越大，以前做别的领域企业虎视眈眈，企业想做规模：旗舰店+社区店模式，占领市场，输出管理，走规范化、标准化道路；最大难点：目前企业资金实力有限，请不到有实力的职业经理人，员工以一线授课老师和后勤人员为主，薪酬管理简单化，新老员工薪资倒挂，薪酬制度和发放依据不透明，薪酬缺少激励性。同时因为属于新兴行业（又处于二次创业初期，一岗多职），高管薪酬缺少参考标准，如何确定他们薪酬？
那我就针对你这个问题啊，我就跟您说一下啊，其实当企业发展到一定阶段的时候啊，你要一定要去了解一件事儿，叫企业生命周期，企业的生命周期，我前面所讲的每一节。课啊，每一节课我其实都有自己的目的在里面的，比如像你们，你们现在有没有度过零到一的阶段，什么叫做零到一，零到一指的就是企业是生存期，有没有，有没有那个度，过去生存期其实就是你们公司要去做的，实干实干就是什么，不管怎么样，我先活下来，那么零到一度过之后，接下来就是一到十。
到时呢，其实就是属于自己公司的这个飞速发展时期，飞速发展时期，以及自己的这个什么呀，这个青春期，那这个是个一到十，其实解决的就是你们公司现在目前发展的阶段好，除了11到十以外呢，还一个十到80号到十到90，这个其实就是你们公司逐渐走向成熟。好，现在我跟你讲，因为你们还没走向成熟，那么你们现在的阶段，其实属于一到十阶段儿，一到十是什么？是这个对。一到十阶段，那你们现在一到十阶段，这个时候要开始进行规范，而规范的时候，你们现在没有一个规范的体制和制度，那么你如果将我们的这个薪酬训练营啊，学到了第六模块儿了，是吧？其实这个问题就不存在啊，因为我给你的回答去融入到了我们的每一个模块儿里。
从你们公司做了诊断，我发现你现在已经做诊断，你们公司实情况已经知道了，那么外部的薪酬调研你们要去进行调查，如果不调查的话，那么你们在面试也好做什么也好的时候，你们就开始做薪酬的数据收集，以及你们的这个一些，你们可以用免费的，我知道你们公司不会花钱，那么你用免费的，然后就看一些你们大致上的情况好了，这个时候向你们主管的你们的经理的，你们总监呢，最简单的，你们可以收一个什么样一一，这个每一某一个分位置，比如50分位还是75方位，如果你不知道这个名词的话。你可以百度一下好，然后把这个作为你们中介点，然后往前延伸和往后延伸，就成了什么样，你们公司的整个宽带，然后你把这个宽带套用到你们公司的人员头上，套用上去之后，以后的人员就按照你们的规则走，这样的话，你们整个的什么样，薪酬体系就建起来了，明白吧？好吧，这个问题你简单参考，其实当你学到第六模块的时候，这问题就不是问题。
1、环保工程- 采购（建筑材料）、招标、物流管理等三个部门同一个中心部长管理合理吗，2、从那几个角度去评估员工的工作量是否饱和呢（工作日志、岗位说明书都有）3、用什么工具去衡量部门的工作流程是否合理呢？
这是你问的问题啊，你问了三个问题，第一个环保、工程、采购、招标、物流等三个门儿，同一个中心的部长管理合适吗？首先一个你要看他合不合适，你只要看一点儿，他这三个部门儿之间是不是有这种叫什么逻辑关系，或者说有这样的一个那个叫什么，叫做利益的冲突或者利益的一致性。我举个例子，比如说采购，采购跟财务就坚决不能一个人，同样采购，跟仓库同样也不能一个人管。为什么您极度容易造成权力寻租，所以你们就看你们这三个部门儿，是否有权权利寻租的可能性，如果有，那么他们就不合适，如果没有那一人多岗也是正常的，如果他的能力能跟得上来，明白吧。所以你不用纠结于他要不要去合不合理，你主要看他们彼此之间有没有上下游的关系，以及有没有权利权力寻租，也就说彼此之间要有监督的作用。好吧，这是你的第一个。
第二个问题呢，你要从你的角度去评估员工的工作量是否饱和，这个你们的工作日志和岗位说明书都有，其实很简单，你们的岗位说明书里面，你只要让他去填写一件事儿，第一个他要做哪些事情，第一，第二，他这件事情要花费他多久，一天下来大概要花费他多久，第三的频次是什么样子的。比如说一个人，你像招聘，招聘，也许一个人他去做招聘，但是呢，每一天光收简历的时间就达到70%的时间，面试的时间达到20%的时间，他每一天都是如此，你说他的工作量不饱和。对不对，这个可以通过这个什么呀，它的时间的分析的方式，然后你把它转化，为什么呀？它有的是有天有的是周，有的是月，然后时间一起把它转化为天天数好了转为天数之后，然后你除以什么除以个八小时，正常情况下你不要除以八，你除以6.4为什么？8864，我们的工作饱和度能达到80%已经很不错了，好除了这个以外，另外你再看。
又看啥呢？看他会不会加班，如果一个人每天到晚加班加的要死，平均每一天都要加了一个小时到一个半小时，人家都加了，不想加了东西给你打辞职报告了，你说遇到这种情况，你说你不给人加人，你还想干嘛，对不对？这说明人家已经超负荷工作了，所以你从这两个方面怎样去分析明白吧，最直观的就是我们的加班好，这是你第二个问题
第三个问题，用什么工具去衡量部门的工作流程是否合理，没有一个工具能够衡量到你们的流程是否合理，但是注意你们只要看一个东西。第一，你们彼此之间有没有扯皮的现象，第一个，第二个，你们的整个的流程下来之后是否太冗长，比如说中途有一些，有一些的这个流程或者关键节点，或者签字人员，他根本就不需要，你明白我的意思吧。比如说去年啊，前年的时候，我们给一家企业在做了他们的流程节点，一共12个流程节点，我们给他去掉一半，因为有些人家压根就不需要去签字儿了，不需要去了解的，只需要操纵就好了。所以呢，一般呢，部门儿内部的流程没啥太大问。
但是牵扯到跨部门儿流程，这个就有合理性，这个合理性就需要什么，就需要你们把流程拉出来，一一的做评估，或者日常中你们有没有发现相应的问题，明白吧。但是呢，没有某一个工具衡量它合不合理，没有的，如果有的话，我陈老师我也想要一个，如果以后你看到有这种工具的话别忘了给我发一个好吧，感谢感谢，好这个就你这个。
1.广告行业，空降高管，年薪100万，如何拆分薪资， 结构薪资设计困难
问个问题，说空降的高管年薪100万该如何差，薪资薪资结构设计困难，特别困难，因为那是因为你还没学到，到后面的时候我突然有一个模块儿讲到我们的薪资的模块里面，然后在我们的这个案例，一个大的大型的案例的讲解里面当中，哎讲了一个高管啊，讲了一个什么啊，这个副总裁的案例，他们年薪是二三百万，好像我记得是200万，你看他是如何通过进行设计的。好了，像你们公司也同样也是如此，你们100万肯定有一部分留到年底发吧，我不知道你们公司会不会有股权，或者有什么分红啊，我不知道。但是你们肯定有一步要遇到，你年底吧，年底肯定是要跟他的任务结合起来了哈，第一个第二个百分之多少，比如说70%放了，平时发好了，平时发的时候是不是就全部给发完啦，不一定，你是不是还要分一下他的基本工资，还要再分一下他的奖金，还要再分一下他的基本工资加上岗位工资，加上绩效工资，加上奖金，对不？
他这个基本工资加岗位工资啊，这个还能理解，比如说每个月发5万，那一年下来怎么样阿，一年下来发个60万，后来他一共平时日常应该还有十万十万的设计，发个怎么样，年底的时候可以做一个什么样，做一个奖金，或者每个季度做一个绩效，对不对呢？每个月再发个，就每个季度下来大概是25000块钱，然后底部它任务如果季度完成了，那么就给他去进行发放，年底的时候，然后还有30%放到年底要做奖金，这个时候要看他整年的任务完成的怎么样。然后去进行发放，所以这个这个问题呢，我建议你不用纠结他啊，不用纠结，因为学到后面的时候自然会讲到这些，自然会讲到这些东西啊，这么讲这些东西，关键是你们公司在做谈判的时候，有哪些东西本来就经谈了，比如说你们福利有没有谈，还是说你们谈了总包，还是说100万，只是他那个基本工资还是他100万，是他的整个年薪，明白吧，就看你们怎么跟他谈的，怎么谈的，你就怎么拆解。
快消连锁门店行业，薪酬刚改革，之前以销售额，毛利额等提成，现在以净利润提成，公司想数据透明 ，实现共赢，但改革后核算仍然很复杂，员工仍不会自己算，抱怨一片，流程混乱。
你们的行业门锁店的这种销售的这个提成比较复杂，都是比较正常的，尤其是那种针对于终端销售，比如举个例子，比如说我是属于教培行业，教培行业的时候，他的这个学院啊，就说这个学生在报这个课的时候，一年课两年课，三年克，它的价格是不一样的，对应于我们人员的提成也是不同的，而你们公司呢，又将人员的提成又要去将成本给扣掉。这个是个以净利润作为提成，这个是个合算起来更复杂，不要说你们的这个比，要说你们普通的这个员工啊，就拿你们人力上面去计算的话，说句实话，你们你们也会感觉到很复杂，这个我们去判定某一件事情简单或者复杂的一个方式是。
就是我们的销售人员进到公司之后，比如说半个月啊，不是我们销售人员，是我们的人力的薪资计算人员进入到公司，比如说半个月，还是说这个一周，他就能看得懂我们的整个的数据，它之间的彼此的逻辑，如果他他能看得懂，那么你们这个薪酬相对来说是比较相对来说是比较简简易的，如果说他来了小半个月，甚至一个月，他都还搞不清楚，那说句实话，你们公司的这个薪酬是政府的。对于销售人员来讲，其实很简单，你只需要告诉他，我卖出一台提成多少，你别跟他讲什么什么，什么毛利呀，什么那个净利呀，对不起，对于员工来说，他不认为什么净利，我怎么知道你的成本啊？在于你们看来好像成本是透明的，但是在员工看来你是割韭菜，所以以销售额作为计算恰恰是最好的方式，明白。
政府和国企业务，开发和回款周期都比较长，很多上层关系要高层才能打通，下层主要做信息搜集和执行对接，这种情况基层员工如何定提成制度？
哇，这个这个方式啊，你尽量参考注意这种形式跟我们渠道的现在还不一样，渠道的销售，它是因为有相关的费用的，但是呢，在一般的企业里面，他为了做了透明，它一般是给予一个大的项目，比如说这个项目是一千万还是500万，他你们会规定的还是2万还是3万，作为一个渠道的公关费用，那多余的多余的话，就由这个员工自己，就是这个销售人员啊，自己贴钱，但是呢，他这个销售点也是跟他说的好好的就是。一千万下来给你几个点，如果说你自己所这个公关的费用，你自己贴钱明白吧，但是有一些销售人员，像这种渠道型的销售人员，他为了以后的持续性的拿单，持续性的下单，他宁可自己贴钱，也要把这个，也要把这个什么客户给攻下来，这个跟你们终端的销售是完全不一样的，所以你们门店的最佳的方式就是属于以销售作为什么平衡的方式，好吧，你经常上。
这种提成制度一般的是，一往往是以回款作为提成的，因为你们这种呢，它是属于不可控因素比较多，因为你们是跟国企，跟这种政府事业单位打交道的，而这种的话，收到这个收到啥，收到这种制约比较严重，所以遇到这种情况，一般呢，对于基层的员工来讲，他只需要做好跟单就可以了，给他设定个跟单的跟单的一个提成额，比如说零点二百分之零点一，你们核算好了，这个需要你们大量的数据计算。算好了之后，只要人家的回款回来了，你就可以给他怎么样，就可以给他相应的提升点了。至于中间说什么对接呀，跟踪啊，你可以以MBO或者以工作计划的形式去进行跟踪，去进行考核，这个你到我们的这个绩效里面，再去了解相应的怎么样，这个相应的方式好吧，这个问题基本上。