【第一篇】 愿景
【第一章】 开端
创业管理
建立新创企业是一个组织机构建立起来的过程，也因此，它需要引入管理。对充满激情的创业者而言，“创业”和“管理”这两个词所产生的联想是完全相反的，因此这种说法往往出乎他们的意料。创业者对于在企业成立伊始就采用传统管理实践非常抗拒，他们害怕这会引发官僚主义，或扼杀创造力。
十几年来，创业者试图运用常规管理方式，解决他们特有的问题，结果无所适从，驴唇不对马嘴。于是很多人采取了“想做就做”的态度，避免任何形式的管理、流程和规矩。不幸的是，这种方式带来的常常不是成功，而是天下大乱。
20世纪中期，常规管理的巨大成功提供了前所未有的丰富资料，但是用这些管理原则处理新创企业所面对的混乱和不确定性，却并不适用。创业活动需要运用管理准则，才能从我们得到的创业机会中收获成果。
我们正身处一个空前的全球创业兴盛时代，但是机遇中暗伏风险。因为针对新企业，我们缺乏清晰的管理范式，白白浪费了多余产能。虽然缺乏严格的规范，我们还是找到了一些赚钱之道，但每一处成功的周围更多的是失败：产品推出几周后被迫下架；媒体追捧、备受瞩目的新创企业几个月后就被人遗忘；新产品乏人问津而草草收场。这些失败最令人痛心的地方，不仅在于造成了员工、企业和投资人的经济损失，还在于它造成了我们文明中最宝贵资源的巨大浪费：对于人们的时间、热忱和技能的浪费。精益创业运动就是要致力于避免这些失败。
精益创业的根基
精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中。
精益创业在“创业”这个背景下对上述这些概念加以改造，提出，创业者判断其进展的方法应该和其他类型的企业有所不同。制造业的发展是用高质量的实体产品生产来衡量的，而精益创业则采用不同的发展单元，这些发展单元称为“经证实的认知”。用科学的认知作为衡量标准，我们可以发现并消除令创业者苦恼的浪费根源所在。
创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作与分销，以及架构与组织的设计。它必须提供在极不确定的情况下衡量进展的方法。它可以为创业者提供明确的指示，面对众多取舍如何作出决定：在过程中是否及何时进行投资；明确地阐述、计划并创建基础设施；何时单飞，何时结盟；何时回复反馈意见，何时应该抱定宗旨；如何以及何时投资扩展业务。最重要的是，它必须能让创业者作出可验证的预测。
精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。因为新创企业总会时不时弄出一些没人要的东西，至于这些东西是不是及时开发出来，或是不是在预算之中并非重点。新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。换言之，精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心。
新创企业有着相似的引擎设备，称为“增长引擎”（engine of growth）。不同企业面对的市场和顾客也不同，但我们会看到，他们的运营采用的是相同的“增长引擎”。
精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样一个驾驭过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为“转型”时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法。
新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。把它称为新创企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果。
产品在优化的过程中不断改变。称其为“调整引擎”（tuning the engine）。有时候，可能需要改变战略（称为“转型”）。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成目标。每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会。
实际情况下，新创企业是一系列活动的组合。很多事件会同时发生：引擎正在运转，吸纳新顾客并服务已有顾客；我们正在调整，试着改善产品、市场营销和运营方式；我们在驾驶过程中，决定是否及何时转型。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。
创业即管理。然而，想象一下一位经理人在一家成熟企业内从事新产品开发的工作。试想她在一年后对公司的首席财务官说：“我们没能达到预计的增长目标。事实上，我们几乎没有新的顾客和新的收入。但是，我们学到了很多东西，现在正处在一项新业务的突破口上。我们需要再多一年时间。”绝大多数情况下，这恐怕就是那位经理向雇主作的最后一次汇报了。原因在于，在普通管理中，如果无法实现目标的话，要么是由于计划不足，要么是执行不力。反正两者都是重大过失，但是在现代经济结构中，新产品开发常常需要直面这种失败，才能渐臻佳境。在精益创业运动中，我们逐步认识到，这些企业内部的创新者亦是真正的创业者，创业管理同时也可以助他们一臂之力获得成功。
【第二章】 定义
谁才是创业企业家
《创新者的窘境》
如果我是创业者，何谓新创企业？精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会。新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。定义中还有一个重要组成部分：发生创新的大环境。而大部分企业，无论其规模大小，并没有处在这种环境中。新创企业注定了要在不确定的状态下打拼。如果照搬现有企业的商业模式、定价、目标顾客和产品样式来开办一家新公司的话，那它说不定是一项有吸引力的划算投资，但它成功与否仅仅取决于执行能力，而且这种成功的或然率是可以精确推断出来的，所以不能算是一个新创企业。
七千人的精益创业
它违反了一直以来人们在商业社会中的所学，以及领导者的所学。问题并不在团队或创业者身上。他们热爱把自己的心血结晶尽快推向市场的机会，热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会。真正的问题出在领导者和中层管理者身上，因为很多商业领导者是靠分析取得成功的。他们认为自己是分析师，他们的工作就是好好计划和分析研究，然后得出一个方案。领导者需要创造条件，允许员工们进行创业活动中需要做的实验。
【第三章】 学习
重建“学习”概念
如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。
在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实的认知”。经证实的认知不是事后诸葛亮，也不是用于掩饰失败的好听说法。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
价值VS浪费
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在；这是所有精益生产拥护者被教会提出的第一个问题。学会预见到浪费所在，并有系统地排除它们，让丰田这样的精益企业称雄全行业。而在软件圈子里，在精益想法形成之前，敏捷开发方法论是用来杜绝浪费的。
精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。但在新创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而这种极端不确定性，正是新创企业定义中的一个重要部分。作为一家新创企业，我们需要一个新的价值定义。作为产品开发的领头人，我以为自己的工作是确保及时开发出高质量的产品和功能。但如果大部分功能都是浪费时间，那我到底该做些什么？如何避免这种浪费？
学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。这种学习被称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，它总是显示为积极的改善结果。正如我们所见，很容易就会自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后发现它们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。
启示
精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理。只有理解了可行方法的根本原理，那些技巧手段的推荐才有意义。取而代之的方法是学着把各行业中每个新创企业视为一次大型实验。问题不是“这项产品能开发出来吗”，在现代经济中，几乎每件想象得到的产品都能被开发制造出来。所以更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。
换言之，我们需要科学的方法。在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。
【第四章】 实验
从点金术到科学
精益创业方法论重新构建了新创企业的工作，它用实验测试战略，观察哪些方面是高明的，哪些是疯狂的。一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。
MVP前期验证价值
1．它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来估计。
2．它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求。
比如说，原本的经营计划可能需要涉及折扣定价，但是顾客对打折产品到底有何看法？
3．它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。
比如，该怎么处理顾客退货？为了长期改变，立即进行实验
潜藏假设验证
精益创业的模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法。战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行。从小处做起，可以防止一路上大量的浪费。
化整为零
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。而实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率，其中有多少人再次报名？当员工自愿在这项工作中投入时间和注意力时，这就是一个有力的指标，证明员工觉得自身的工作是有意义的。
“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，从早期少数参与者发展到公司上下的大规模参与？这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长。如果想法正确，最重要的衡量指标就是员工行为：早期的参与者会积极地把情况介绍给其他员工吗？
实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者”：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
接着运用的技巧称之为“贵宾式最小化可行产品”（concierge minimum viable product）。完全按照对未来的构想，尽其所能给最早的参与者提供一次良好的经历。和小组座谈会不同的是，目标将由顾客真实的行为来衡量。
另一种情况下，如果10个早期参与者全都不愿意再次参与志愿工作该怎么办？这是一个非常消极的结果，但很能说明问题。如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味着到了放弃的时候。恰恰相反，它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。我们不需要作一般意义上的调查，或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人：他们就是初期实验的参与者。
整个实验可以在几周内完成，时间跨度不到传统战略规划流程的十分之一。它也可以与战略规划同时进行。即便实验结果是负面的，这些失败也有建设性的启示，从而影响战略的制定。举例来说，企业价值和员工愿望原本是项目计划中至关重要的一条假设。但要是由于人们在组织中经历着价值冲突，组织因而找不到志愿者怎么办？如果是这样，那么恭喜你，是时候考虑转型了。
实验也是产品
在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品。如果实验是成功的，经理人就可以开展他们的活动：招募早期使用者、增加员工从事深入或重复的实验，最终着手开发产品。到了该产品可以大范围推广之时，顾客群也已经建立起来了。实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明。与传统战略规划或市场研究不同的是，这些规格说明根植在“今天哪些东西有用”的反馈中，而不是对“将来哪些东西有用”的预测。
【柯达案例】进入开发前团队需要回答的4个问题
1．顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2．如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3．他们会向我们购买吗？
4．我们能够开发出解决问题的方法吗？”