第7章 继任管理与人才转身
如何培养一批优秀干部，能在历史的关键时刻到第一线去？这是我们的命题，因为华为迟早要面临接班的问题，华为最伟大的一点是建立了有生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会。华为继承下来的管理体系，是宝贵的财富。
7.5 与业务部门一起做好继任计划
为了更加准确地判断业务部门关键岗位的人才需求，根据各业务部门的发展情况，在继任管理上，华为使用了年度干部任用决策（Annual Appointment Decision,AAD）。华为创造性的采用，再加上短时间内各级AT集中讨论审议A A D方案的流程，有效地提高了干部任用决策的效率和质量。
要准确识别关键岗位，适当的管理工具是不可或缺的，它能够提高管理效率，使继任计划具有针对性。而随着近年来大数据的发展，也有越来越多的企业开始借助大数据进行人力资源管理，其中继任管理无疑能够很好地利用大数据。
业务部门识别出关键岗位后，华为通常会对关键岗位的继任梯队进行盘点，看有哪些干部和员工有能力接任关键岗位，哪些是有潜力但还未达到岗位要求的。
华为按照继任能力准备程度将继任梯队的人才分为三个等级，分别是Ready-now、One-job away、Two-job away。华为的继任梯队等级划分实际上是借鉴于IBM，华为继任管理关键岗位表，如表7-8所示。
Ready-now指员工已经达到目标岗位所需的全部标准，对于达到Readynow等级的人才，华为将采取“聚焦精准”的策略，也就是说，基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至让他直接履行岗位的职责，在实践中学习和提高。
One-job away是指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力，还不足以担当重任，尚需要1～2年的时间进行提升。对于One-job away等级的人才，华为将采取“聚焦发展”的策略，对其制订未来1～2年有针对性的个人培养计划。
Two-job away指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升。对于达到Two-job away等级的人才，华为将采取“聚焦潜力”的做法，识别该员工所需要的关键经验和能力，并制订未来3～5年的职业发展计划。
在关键岗位的继任梯队建设上，华为借鉴IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，那候选人可能就有上百个，华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时对接上。
华为还通过任职资格的需求对继任梯队进行人员数量的调控。通过人才盘点，华为可以知道在某一岗位上需要多少个达到某个职级的人员，某一部门需要多少人，从而做出预案，在进行任职资格评定的时候，就有了参考。华为通常会让通过任职资格的人数超过岗位需求数量一些，然后形成资源池，当然，这个数量华为会严格控制，资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，以调和各级人员能力的不均衡性。
要确保继任梯队的人才顺利接班，那么公司就必须有针对性地制订个人培养与发展的计划，并持续跟进这个计划。通用电气董事长杰克·韦尔奇便是通用电气公司通过继任计划精心培养出来的优秀人才。
继任候选人的培养是整个继任计划能否取得成功的关键。因此，在继任候选人的培养上，华为充分考虑自身的实际情况，并大量借鉴国内外知名企业的成功实践经验，为他们制订合适的培养计划，以确保华为内部的高潜力者顺利成长。
7.1 找到合格的继任人
企业要长久地生存下去，就必须确保在人员更替之后，仍能朝着正确的方向前进，所以找到合格的继任人是企业实现持续发展的关键所在。
为了做好继任管理，华为成立了干部后备队。干部后备队是华为根据战略发展需要而组建的储备“资源池”，并且明确规定了干部后备队的选拔标准、选拔程序和培养方法。
华为的干部后备队选拔组织工作，由华为人力资源部和华为大学联合组织，各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作负责，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。华为坚持从绩效优良、有责任感和使命感、敬业奉献、对公司忠诚、品德优秀并且具备一定任职资格的中外员工和干部中选拔干部后备队成员。
当然，以上是选拔后备干部的基本原则，另外，华为还制定了相当细致的选拔标准。
1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）绩效评价在本业务体系内排名前25%，并且持续优良。
（3）任职资格为二级以上，劳动态度优良。
（4）优秀一线团队中的成员适当优先考虑。
（5）参加过A培的员工适当优先考虑。
正是通过系统而细致的选拔标准和管理方法，华为才能从全球18万员工里面筛选出具有发展潜力的员工和干部，进入干部后备队。当然，选拔进后备队并不意味着一定能晋升，华为的后备队同样也有淘汰机制，如果入选的员工相关方面的能力达不到要求，或者违反了华为的规定，那就可能会被淘汰。比如，华为规定，品德问题方面，实行一票否决制，坚决不能让有品德问题的人进入干部队伍。
人才测评是如今人力资源管理中非常重要的一门技术。从20世纪90年代就开始与华为合作的美国合益集团就是在人才测评方面领先的企业，他们开发的“海氏系统法”是国际上应用最广泛的岗位评估办法。合益集团在国际上拥有众多的客户，包括华为在内的众多世界500强企业都使用它的“海氏系统法”来进行人才测评。
实现组织目标的重要性，因此特别适用于管理人员的能力测评。
三种要素构成，即技能水平、解决问题的能力及承担的职务责任。其中，技能水平包括专业理论知识、人际关系、管理技巧等方面的能力，而解决问题的能力包括思维环境、思维难度两方面的内容，承担的职务责任包括行动自由度、结果相关性、职务责任三方面的内容。在每一项测评内容之下，“海氏系统法”还具体区分了每项内容由低到高的层级，如表7-1所示。
在未来，利用大数据技术对企业进行人力资源管理，输出解决方案，将成为越来越多企业的选择。
企业需要及时对内部的人才进行盘点，摸清企业的人力资源现状，盘活企业内部的人力资源，使其能更好地为企业服务，匹配企业的发展战略。近年来，随着企业对人力资源管理理解的加深，越来越多的企业认识到人才盘点的重要性。
企业的人才盘点分为封闭式盘点和开放式盘点。所有的人才评价和盘点结果会生成一份报告，只有一部分人知道报告的内容，这是封闭式盘点；而开放式盘点通常参与者比较广泛，在进行开放式盘点时，一般会以人才盘点会（TRM）的形式分层、分级进行。
例如，2013年6月，京东以圆桌会议的形式，对700名管理者进行了盘点，盘点采取九宫格评分的方式，盘点过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。经过盘点，京东最终形成了由168名HIPO（高潜力人才）经理和31名HIPO总监组成的“人才池”。
知名企业根据自身的实际情况，都有一套适合自己的人才评价标准，不同的标准侧重点也会有所不同。当然，如今也有许多通用的人才测评模型，适用于中小型企业。比如，凯洛格提出的“3P模型”，该评价模型主要包括3个方面的内容：潜力（Potential）、业绩（Performance）和岗位经验（Position）。
7.2 发展继任人，做好角色准备
为了确保继任者能够做好角色准备，随时走上关键岗位，华为通常会提前安排相关的继任者培训，并给予他们不同的发展机会，以缩小继任人能力与关键岗位要求的能力与经验的差距。
企业应该建立继任者培训与开发档案，以多种方式对继任者持续进行培养，如系统的培训课程、有计划的轮岗锻炼和考察、参与关键项目的工作及继续教育计划等，使其达到能担任更高一级岗位的资格。2
继任者培养计划既需要企业的系统计划，也需要企业管理者进行针对性的指引和辅导，以帮助继任者能够顺利成长。干部只有培养出优秀的接班人，才更能体现出他的能力。
任正非曾说：“我们的事业要兴旺，就要后继有人，每一位干部都要负责任地培养接班人。如果一个干部业绩优异，在接班人培养上却搞不好，也不能被提拔。只有那些公正无私、有博大胸怀的人才能担负起培养接班人的责任和使命。只有源源不断的接班人脱颖而出，我们的事业才会兴旺发达。”
在企业中，相对于普通的员工，那些绩效优异、有潜力的员工更在意公司未来的发展方向和战略目标。他们希望挑战新的目标，做出一番事业，而不甘于落后。
在发展继任者时，企业一定要准确把握那些绩效优异且有潜力员工的内在驱动力，让员工理解公司的发展目标，使他们将自身的驱动力转化成为实现公司目标而努力奋斗的动力。
世界上知名企业都相当重视后备人才的能力建设，当发现员工具备成为核心人才甚至公司领导者的潜力时，便会有意识地对人才进行培养，并给予他们发展的机会。
7.3 将合适的人放在合适的岗位上
，未来华为将加强中级、高级干部和专家的实践循环力度，让他们在循环中扩大视野、增加见识、提高能力，实现快速成长。
不同的人擅长的领域是不一样的，再加上经验、专业等方面的差异，使得每个人适合的工作岗位也不尽相同。企业为了最大限度地利用好人力资源，体现他们的最大价值，就必须将合适的人放在合适的岗位上。
为了加强员工与岗位的匹配度，切实用好每一位人才，同时一定程度上满足员工的个人发展需求，企业就必须借助有效的方法。目前在企业中比较常用的是岗位胜任力模型。借助岗位胜任力模型，企业可以明确地评估员工哪些方面的能力存在不足，对其进行培训，以达到岗位的要求，进而实现人岗的匹配。
华为通过建立、健全技术岗位配置模型，明确了技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域和各部门，并制订了相应的技术岗位配置比例调整计划。同时，任职资格放量形成资格认证复核计划，按照资格认证复核计划组织认证，各部门要按照配置比例计划进行岗位聘用和职级调整。员工任职资格评定除了资格标准的绝对标准外，还要依据岗位配置比例：对于现有岗位配置达到岗位配置模型比例的，员工的职级不能再晋升；对于超出岗位配置模型比例的，员工要流出或职级要降低。
建立、健全岗位配置模型，是华为在人力资源管理上走向职业化、流程化和精细化的必经之路。作为一家拥有十几万名员工的国际化企业，华为内部的人力资源的配置还存在不均衡的现象，其必须充分利用好内部的人力资源，加快人力资源的优化配置，才能很好地应对未来的转型和竞争。
华为高层管理干部罗建军曾在华为大学的高研班上分享他在培养继任人才方面的经验，他说：“发展机会作为一项最重要的非物质激励，如果偏离了员工自身的需求，不但起不到激励作用，往往还会适得其反。在工作中，只有深入了解员工的真实需求，使培养计划与员工自己的意愿一致，才能激发他们内在的动力。”
7.4 确保继任领导成功转型
为了确保继任者顺利上岗，实现职业转型。在上岗之前，华为会帮助继任者认清角色，了解新岗位所需的能力，并有针对性地制订“90天转身计划”，帮助新上岗干部顺利实现转型。
根据IBM的研究，继任管理一般存在四大风险，分别是空缺风险、准备度风险、过渡风险和任用风险。
惠普商学院推出了针对新经理人的课程。惠普商学院了解到，如今，许多企业的发展往往比较迅速，随之而来的就是人员数量的急剧增长，他们中的很多人被迅速提拔为管理者，或者基层管理者晋升为中层管理者。但是，他们中的许多人在一些方面并没有做好相应的准备，如缺少对应的技能等
新任经理必须要具备四项技能：能设定和分解目标；能深入理解业务；善于指导员工，并迅速提升员工的技能；能将自己对业务的理解整理归纳成完整的思路。该课程推出后，受到许多企业的认可。
《领导梯队》一书中提出，一个人在职业生涯的发展中，从最初的独立贡献者，到成为整个组织的最高层、首席执行官这个过程中会进行7次“转身”。其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和对时间的分配，都必须进行调整，才能够适应新的岗位要求。
华为的每一位新干部都会被分配一位转身教练。转身教练通常是之前在该岗位上有丰富经验的干部，他会给予继任者各项精细化的指导，包括从哪里开始了解新环境，如何建立协同性的人际关系等，最关键的是帮助新干部快速找到要达成的绩效目标。
上岗干部将要完成转正答辩，在1小时内与包括HR在内的管理团队成员进行互动，向他们介绍自己在3个月的时间里做了哪些工作，带来了什么变化，取得了什么样的成果，未来的业务发展策略等。通过了答辩的干部才能正式上岗。
在华为的新干部转身计划中，他的直接主管、导师和转身教练将起到关键的作用。
7.5 与业务部门一起做好继任计划
在继任管理上，人力资源部作为选拔和培养干部的部门，需要与业务部门通力合作，强化与业务部门的沟通，根据业务的特点、业务当下的需求及未来的发展，制订相适应的继任计划。
在华为看来，识别各业务单元的关键岗位是继任计划实施的关键步骤之一。华为对于关键岗位的定义是对公司现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位，具体来说，这些岗位的特点包括以下几点。
（1）这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。
（2）通常向下两级，对于关键业务领域，可能会向下多看一级。
（3）那些人才稀缺的岗位也可能是关键岗位。
当然，像华为这样拥有十几万员工的大型企业，即便是关键岗位，人数也是很多的，而且不同的岗位对人才的需求也不一样，相对成熟的业务可能需求度比较低，而正在快速成长的业务需求度则会比较高。那么，在实施继任管理时，华为的业务部门通常会考虑业务的实际运作情况及未来的发展情况，并且会重点选择一些岗位。华为业务部门选择关键岗位的原则有以下几项。
（1）围绕未来业务战略选取核心关键岗位。
（2）重点关注当前急需提升核心能力的关键岗位。
（3）重点关注有空缺风险的岗位，如现任可能发生变动，且存在继任空缺风险的岗位。
用于干部继任、干部能力提升、干部任用等方面工作的开展。通过干部管理工具，既能提升华为管理干部的水平，也能更好地支撑业务的发展。
为了更加准确地判断业务部门关键岗位的人才需求，根据各业务部门的发展情况，在继任管理上，华为使用了年度干部任用决策（Annual Appointment Decision,AAD）。华为创造性的采用，再加上短时间内各级AT集中讨论审议A A D方案的流程，有效地提高了干部任用决策的效率和质量。
要准确识别关键岗位，适当的管理工具是不可或缺的，它能够提高管理效率，使继任计划具有针对性。而随着近年来大数据的发展，也有越来越多的企业开始借助大数据进行人力资源管理，其中继任管理无疑能够很好地利用大数据。
业务部门识别出关键岗位后，华为通常会对关键岗位的继任梯队进行盘点，看有哪些干部和员工有能力接任关键岗位，哪些是有潜力但还未达到岗位要求的。
华为按照继任能力准备程度将继任梯队的人才分为三个等级，分别是Ready-now、One-job away、Two-job away。华为的继任梯队等级划分实际上是借鉴于IBM，华为继任管理关键岗位表，如表7-8所示。
Ready-now指员工已经达到目标岗位所需的全部标准，对于达到Readynow等级的人才，华为将采取“聚焦精准”的策略，也就是说，基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至让他直接履行岗位的职责，在实践中学习和提高。
One-job away是指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力，还不足以担当重任，尚需要1～2年的时间进行提升。对于One-job away等级的人才，华为将采取“聚焦发展”的策略，对其制订未来1～2年有针对性的个人培养计划。
Two-job away指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升。对于达到Two-job away等级的人才，华为将采取“聚焦潜力”的做法，识别该员工所需要的关键经验和能力，并制订未来3～5年的职业发展计划。
在关键岗位的继任梯队建设上，华为借鉴IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，那候选人可能就有上百个，华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时对接上。
华为还通过任职资格的需求对继任梯队进行人员数量的调控。通过人才盘点，华为可以知道在某一岗位上需要多少个达到某个职级的人员，某一部门需要多少人，从而做出预案，在进行任职资格评定的时候，就有了参考。华为通常会让通过任职资格的人数超过岗位需求数量一些，然后形成资源池，当然，这个数量华为会严格控制，资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，以调和各级人员能力的不均衡性。
要确保继任梯队的人才顺利接班，那么公司就必须有针对性地制订个人培养与发展的计划，并持续跟进这个计划。通用电气董事长杰克·韦尔奇便是通用电气公司通过继任计划精心培养出来的优秀人才。
继任候选人的培养是整个继任计划能否取得成功的关键。因此，在继任候选人的培养上，华为充分考虑自身的实际情况，并大量借鉴国内外知名企业的成功实践经验，为他们制订合适的培养计划，以确保华为内部的高潜力者顺利成长。
8.1 业务战略与人才管理
为了对齐公司的战略目标，适应业务的发展，任正非指出，华为要加快专家队伍的建设，放宽成长空间，只有这样，才能有助于主官工作的开展。
在专家队伍的建设上，华为推行“四点一线”的方针，即从业务战略、组织需求、岗位要求到人才梯队建设方面，去识别和发展能够胜任岗位，并且有能力引领华为走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
人力资源规划是企业经营战略规划的重要组成部分，因此人力资源规划具有战略牵引性，也就是说，企业的人力资源规划要为企业的经营战略服务，人力资源政策、措施及系统解决方案都要围绕业务发展战略来展开。而
人力资源预测的作用主要体现在以下四个方面。
第一，满足企业组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
第二，是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
第三，是实施人力资源管理的重要依据。
第四，有助于调动员工的积极性，以及制定员工职业生涯规划。
现状规划法，是指当企业的发展处于相对稳定状态，并且业务战略也处于平稳发展状态时，人力资源规划工作主要围绕企业内部的人员晋升、降职、调离或退休等方面展开。
描述法，是指企业通过对在未来一段时间内影响企业发展战略的因素加以假设和描述，以此来对人力资源的需求实施预测和规划。
分合性规划法，是指企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况对本单位将来的人才需求进行预测，在此基础上，人力资源计划人员再把下属各单位的预测数据进行综合平衡，从中预测出公司的整个业务发展战略在将来某一时期内对人力的需求总数，并根据预测结果做好人力资源规划。
德尔菲法，是指由高级管理人才及业务专家组成的团队对公司的业务发展战略分别发表意见，推测出战略发展所需的人力，然后形成一致的人力资源规划方案。
面对未来的竞争，华为提出构建各类人才与公司同创共赢的人才管理机制，积极打造完整的人才供应链。企业通过人才供应链，确保各类人才的数量、质量与结构满足公司的战略与业务需求，搭建公司与人才发展实现双赢的事业平台。
不同人才对公司的贡献是不一样的，华为必须用科学的人才分类构建差异化的管理机制，用差异化人才管理让各类人才“在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献”。
华为将人才群体主要分为主官、专家、职员、操作类人员四个类别，每个类别的目标、责任及管理机制，
华为要根据业务发展实际不断审视各类人员在价值创造过程中发挥作用的变化情况，从而及时调整人才分类、分层，为差异化的人才管理提供符合实际的分类基础。
在专家类人才的管理上，针对专家类人才价值创造的长期性、不确定性特点，华为提出用事业使命感和探索荣誉感强化专家工作的价值感；建立鼓励专家独立思考、敢于担责的选拔任用机制，发挥专家对主官决策的支撑作用；建立短长期、能上能下的专家任职评估机制，激发创新的动力；大胆打破各类“潜规则”，按实际贡献大力提升专业领军人才、高级专家的待遇水平；形成专家在一线作战和机关工作的垂直双向流动，促进专家专业精深能力和问题解决能力的提升，进而支撑业务的发展。
市场在不断发生变化，企业的业务也在随着内外部情况的变化而变化。因此，企业的人力资源配置必须适时做出相应的调整，以适应企业业务的发展或转型。IBM在20世纪曾经历过数次大的业务转型，而该公司能够成功地实现业务转型无疑是得益于有效的人力资源管理。
8.2 关键能力与人才差距
在梳理企业当下的业务能力现状时，华为会从以下几个角度去思考。
（1）企业业务领域战略对人才提出的核心要求有哪些？企业为了达成战略目标，需要什么样的关键人才？
（2）企业业务持续成功的关键是什么？有哪些方面的能力是必须要进行提升的（组织建设、人员布局等）？
（3）业务发展对组织设置有什么要求？哪些关键能力对于企业下一步的发展至关重要？
（4）现有的组织能力和人才匹配有什么差距？有哪些应对策略？
8.1 业务战略与人才管理
为了对齐公司的战略目标，适应业务的发展，任正非指出，华为要加快专家队伍的建设，放宽成长空间，只有这样，才能有助于主官工作的开展。
在专家队伍的建设上，华为推行“四点一线”的方针，即从业务战略、组织需求、岗位要求到人才梯队建设方面，去识别和发展能够胜任岗位，并且有能力引领华为走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
人力资源规划是企业经营战略规划的重要组成部分，因此人力资源规划具有战略牵引性，也就是说，企业的人力资源规划要为企业的经营战略服务，人力资源政策、措施及系统解决方案都要围绕业务发展战略来展开。而
人力资源预测的作用主要体现在以下四个方面。
第一，满足企业组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
第二，是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
第三，是实施人力资源管理的重要依据。
第四，有助于调动员工的积极性，以及制定员工职业生涯规划。
现状规划法，是指当企业的发展处于相对稳定状态，并且业务战略也处于平稳发展状态时，人力资源规划工作主要围绕企业内部的人员晋升、降职、调离或退休等方面展开。
描述法，是指企业通过对在未来一段时间内影响企业发展战略的因素加以假设和描述，以此来对人力资源的需求实施预测和规划。
分合性规划法，是指企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况对本单位将来的人才需求进行预测，在此基础上，人力资源计划人员再把下属各单位的预测数据进行综合平衡，从中预测出公司的整个业务发展战略在将来某一时期内对人力的需求总数，并根据预测结果做好人力资源规划。
德尔菲法，是指由高级管理人才及业务专家组成的团队对公司的业务发展战略分别发表意见，推测出战略发展所需的人力，然后形成一致的人力资源规划方案。
面对未来的竞争，华为提出构建各类人才与公司同创共赢的人才管理机制，积极打造完整的人才供应链。企业通过人才供应链，确保各类人才的数量、质量与结构满足公司的战略与业务需求，搭建公司与人才发展实现双赢的事业平台。
不同人才对公司的贡献是不一样的，华为必须用科学的人才分类构建差异化的管理机制，用差异化人才管理让各类人才“在最佳时间、以最佳角色，做出最佳贡献”。
华为将人才群体主要分为主官、专家、职员、操作类人员四个类别，每个类别的目标、责任及管理机制，
华为要根据业务发展实际不断审视各类人员在价值创造过程中发挥作用的变化情况，从而及时调整人才分类、分层，为差异化的人才管理提供符合实际的分类基础。
在专家类人才的管理上，针对专家类人才价值创造的长期性、不确定性特点，华为提出用事业使命感和探索荣誉感强化专家工作的价值感；建立鼓励专家独立思考、敢于担责的选拔任用机制，发挥专家对主官决策的支撑作用；建立短长期、能上能下的专家任职评估机制，激发创新的动力；大胆打破各类“潜规则”，按实际贡献大力提升专业领军人才、高级专家的待遇水平；形成专家在一线作战和机关工作的垂直双向流动，促进专家专业精深能力和问题解决能力的提升，进而支撑业务的发展。
市场在不断发生变化，企业的业务也在随着内外部情况的变化而变化。因此，企业的人力资源配置必须适时做出相应的调整，以适应企业业务的发展或转型。IBM在20世纪曾经历过数次大的业务转型，而该公司能够成功地实现业务转型无疑是得益于有效的人力资源管理。
8.2 关键能力与人才差距
在梳理企业当下的业务能力现状时，华为会从以下几个角度去思考。
（1）企业业务领域战略对人才提出的核心要求有哪些？企业为了达成战略目标，需要什么样的关键人才？
（2）企业业务持续成功的关键是什么？有哪些方面的能力是必须要进行提升的（组织建设、人员布局等）？
（3）业务发展对组织设置有什么要求？哪些关键能力对于企业下一步的发展至关重要？
（4）现有的组织能力和人才匹配有什么差距？有哪些应对策略？
华为将未来业务的能力需求分为三类，如表8-3所示，分别是成熟的业务能力（以倾斜加粗的字体表示），需要进行提升和发展的能力（以白色表格表示）及短板空缺的能力（以灰色表格表示）。
实际上在过去，人力资源管理很大程度上依赖于管理者的经验和判断，即便有时候也能获得数据统计、绩效管理、薪酬体系等方面的帮助，但仍然存在主观性较强的问题，而且数据来源较为单一，这就使得管理者不能从整体上把握企业的发展现状。近年来，随着新兴技术的成熟，基于大数据的管理工具也就应运而生，HR-BI便是华为目前广泛使用的工具。
也就是人力资源商业智能。
8.3 岗位获取与岗位内容
梳理完企业当前的业务能力，并对比现状和未来的需求后，我们发现企业必须根据所需的关键能力获取具体的岗位内容，调整和设立相关的岗位，并明确岗位的职责和要求。
职位是组织机构的基本单位，是落实组织使命的具体承担者，是人与工作任务之间架设的桥梁。企业基于自己的组织使命去制定相应的策略规划，进而进行组织架构的设计，然后在组织架构的框架下安排确定的职位，如图8-1所示。
图8-1 华为职位分析过程
职位是根据组织的战略目标而设置的，职位的存在不取决于任职者。因此，当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。当然，一个职位在一段时期内有其固定性和明确性。
从知识和技能、问题解决、应负责任三个方面去评估该职位。知识和技能包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等方面。
人才梯队建设与发展是一个长期的过程。华为人力资源部通常会根据公司现在及未来业务岗位的岗位职责说明书和岗位要求，确定出各岗位的发展方向。
8.4 聚焦业务，培养专家型人才
华为要更加重视专家的价值，把专家队伍建设提升到公司战略的高度，这样才能在与世界顶级运营商的合作中取得一席之位。
华为人广泛达成了共识，那就是在专家队伍的建设上，不仅要关注选人、育人的问题，更要从制度保障、文化导向、氛围营造等方面去提升专家的地位和价值，使公司内部形成重视专家、尊重专家的大环境，建立起有利于专家选拔和发展的长效机制。
为了让专家的能力不再局限于某一领域，华为积极推行专家轮岗制度，通过轮岗制度，将单领域解决问题的专家队伍打造成跨领域解决问题的专家队伍。在这一点上，华为积极学习了美军的轮岗制度。
懂一点叫专家，懂得多才是‘参谋长’。”
真正的专家是不能缺少一线经验的，我们最好的‘给养’其实来源于我们的客户。专家要从一线中来，也要到一线去，在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准，避免自己成为伪专家。
9.1 解放思想，加强开放性
未来企业之间的竞争是全方位的，而核心则是人才的竞争。因此，华为必须走出去，吸纳全球优秀人才。华为的干部、专家、员工也要走出去，以开放的心态与外界积极交流，只有这样，华为才能真正成为世界一流企业，在主航道引领航向。
“每个人的能力是有限的，华为的能力也是有限的，所以华为才坚定‘主航道’战略。我们中国人很优秀，但是从全世界的视野看，中国人做不到的事也很多，我们不能夜郎自大。我们做不到的事，或者暂时做不到的事，就请别人来做，让别人‘造梯子’，我们踩着‘梯子’就能向上走了。”
人才金字塔的优点显而易见：有秩序、有层级、分工明确、效率高，然而在大流量、大数据时代，传统的人才金字塔已无法适应时代发展的要求。它过于封闭，与外界没有能量交换，且层级严密，不利于创新，另外，金字塔塔尖太窄，只能容纳少数人，容不下更多的人才，不利于思想和观点的交流与碰撞。
怪不得平安集团推出了联席CEO制度
开放型人才金字塔结构
9.2 专题学习，提升队伍素质
如今，越来越多的企业认识到打造“学习型组织”的重要性。在打造“学习型组织”时，一方面需要员工转变学习观念，学会主动学习，另一方面也需要企业应时而动，以专题学习、组织研讨、座谈交流等方式驱动企业内部的学习活动，提升员工队伍的整体素质。
一般来说，组织专题学习研讨能够确保学习活动与公司的业务方向和战略目标进行有效对接，统一公司内部的认识，输出公司的价值观，并成为企业文化的一部分，最终形成从专题学习到企业文化建设的长效机制。
可见华为在那时便已经意识到组织的能力建设需要应时而动。
为了推动企业和员工的成长，华为推行“不断学习”的理念，不仅要求员工自主学习，还要求其终身学习，力求通过良好的学习氛围把华为打造成一个学习型的组织。实际上，不仅是华为，近年来有许多知名企业也相当推崇学习型组织的理念。
，面对瞬息万变的外部环境，企业组织结构应力求精简，追求扁平化、弹性化管理，并且在组织内部能熟练地创造、获得和传递知识。同时，组织内部的成员要贯彻终身学习理念，不断修正自身行为，进行自我再造，以改善和提高个人的综合素质，进而提升企业的核心竞争力。
9.3 从“人才我有”到“人才我用”
，除了开展类似的全员学习活动，华为还多次邀请高校的教授和科学家在华为内部开展讲座活动，就是为了让华为人养成不断学习的习惯。
企业和组织内部，而是越来越像一个可以自由组合的模型，企业可以根据自身的需要，增减相应的模块。作为世界领先的通信企业，华为积极调整自己的人才观，不拘泥于过去那种直接招聘人才的形式，而是为了适应当前的变化，利用各种有效的形式，将全世界的优质人才组合利用起来。
学习氛围，华为的人力资源建设已经不再局限于某个管理体系，而是转变成了一个大的战略。招揽优秀的人才是一方面，另一方面也要为人才提供相应的待遇和地位，“机会和待遇大力向优秀人才倾斜”是华为一贯的人力资源政策。
在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家，Fellow是华为内部最高级别的专家。比如，某海外研究所的所长是22级，但是研究所里的Fellow级别在22级到24级；在工
为了参与全世界的人才竞争，华为提出了一个战略，那就是“利用全球能力和资源，做全球生意”，在全世界广泛建立能力中心和人才中心。华为的能力中心和人才中心有所区别，在相对不发达或者政局不稳定的地区，华为建立人才中心，发现优秀的人才便招聘进来，为他们创建一个稳定良好的环境，成为当地企业的标杆，慢慢地就能将当地其他的人才也吸引过来。能力中心则主要建在成熟的发达国家，如西欧，在这些国家人才聚集的地方建立开放实验室，把行业伙伴聚集在那里，一起来探讨和打造解决方案，慢慢地就形成了能力中心。
我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。既然要胸怀世界，就要能气吞山河，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说我要走向世界，那是不可能的。所以每一个系统，包括战略预备队都要重新审视自己，思考我们的能力中心应该放在哪里。”
9.4 引进咨询，与咨询专家互动
打造“学习型组织”的过程中，华为也极其重视权威专家或意见领袖的作用。在任正非看来，员工或许对公司的政策或战略方向存有一定的疑虑，但他们非常认同那些权威专家的意见。