[004]新领导来了（一）

新领导上任啦～理解一下沟通这个词，就是A通过口头/书面的形式向B表达传递一种思想/理念的信息。最近1年做得最多的一件事情就是沟通。尤其是在公司改革的过渡期，公司在我们业务模块引进外援高管之后，带着互联网思维的新同事把“沟通”这个工具同步引入之后让我的工作场景变得更加丰富与多元。

新领导是由CEO从外部引入的专家大咖，具有互联网行业多年的管理工作经验，上任一年半的时间，我从跟新领导的互相沟通了解的过程进行梳理，基本可以把跟新领导的沟通分为三个阶段：

第一阶段是试水阶段，新领导来到我司之前是知名企业的vp，来到公司之后其实是一个角色转变，这个角色转变主要是角色定位的转换，原公司把ta视为高管，来到新公司之后，由于公司现有组织架构的原因，大多数股东并没有把ta当成高管，而是模块负责人，一个模块设计及执行者的层面。这一落差会导致ta在新公司的严重挫败感。新领导上任之后，老板对我在团队中代行管理者的角色还是比较认可，日常做事情的时候还是会把我和新领导放在一个平台上要求参与具体事务，这让新领导在日常工作沟通中多了一道阻碍的屏障。比如说在CEO在安排一件工作的时候会同步把我和新领导叫去他的办公室，同步安排工作任务，我理解这种做法的目的其实是让新领导在充分了解这个行业之前让我来帮ta补充行业信息，因为这样的事情上演了几次之后，新领导在一次被叫去开会的时候表现出异样的反应，在我去请ta到CEO办公室的时候表情愤怒地表示“你去吧，我不去了”。当时我的反应是比较震惊的，没有说什么就回到了自己的工位，当时也生气了，认为这是职场无效的沟通，如果有不恰当的地方可以坦白说出来，用这种方式表达出来是不成熟的表现。回到工位之后我也没再去CEO的办公室，心想你爱去不去吧。这个时候也想到其实CEO每次这样操作起其实是不恰当的，我也没有意识到这个问题，等回过味儿来之后，以后关于CEO的交办事项从我的角度都会同步给新领导，给到ta管理的全视角，我在中间的角色慢慢退出，从下属的角度重新把ta放到正确的位置上。

不仅在老板的角度，其他大股东在从新领导上任之后也多次出现同样的情况，我在处理这类事情的时候一般先根据股东的工作要求判断一下是否是在我的业务模块，如果是我会接下来同步向新领导汇报，如果不是我会请股东直接去找到新领导，即使我能够独立完成这项工作我也会请他们去找新领导，再由新领导将任务重新分配。

新领导来了～