第一章 简介
1.1 这个为什么重要
1.2 我们是谁
1.3 现在怎么办
第二章 产品经理的职责
2.1 什么是产品经理
产品经理（PM,Product Manager）的职责是确保团队能够交出伟大的产品。
2.2 产品经理的职能
产品经理的日常工作会随着产品生命周期的过程发生变化。一开始，你得确定要构建什么；中间要帮团队取得进展；最后要准备推出产品。
2.2.1 研究及规划
所有的产品和功能都是从研究和规划开始的。这时候产品经理开始思考接下来做什么。下一个点子可能来自于客户的需求、竞品分析、新技术、用户研究、销售或营销团队、头脑风暴，或者产品的总体愿景。
产品经理在在这一阶段要给团队找出一个有凝聚力的长期规划。产品经理要跟所有可能的信息源交谈，列出潜在特性或开发工作的大清单。然后根据客户需求、竞争格局、业务需要和团队的专业知识等因素，确定各种功能和方案的优先级。
产品经理提出路线图后，就要争取其他人的认同。
一旦选定，就意味着产品经理成了这方面的专家。要深入思考待解决的问题，想清楚产品功能的目的。在后续阶段，团队中的人会提出各种问题，包括“我们为什么要做这个”，那时候就需要产品经理给出答案。
这也是产品经理开始定义成功标准的时候。想象团队成功后的世界是什么样子的。很多公司用目标和关键结果模型来交流团队最重要的目标。在这个模型中，产品经理跟团队一起拿出他们能够位置努力的可测量结果。
2.2.2 设计
一旦产品经理与大家达成一致，知道团队将要构建什么，就该设计产品和特性了。
产品设计不只是用户界面（UI）设计，也不仅是要勾勒出产品看起来是什么样的。产品设计是要定义产品的特性和功能。
在某些团队，产品经理要写出详尽的功能规范（spec），其中包括：目标、用例、需求、框架图、描述该功能的每一个可能状态要点、国际化、安全性。
其他团队的规范要松散得多，并且设计过程也更迅速。产品经理可能就是跟一位设计师坐一坐，聊聊目标，在白板上头脑风暴一下，然后在设计师的模型产品上给出反馈，不断进行迭代。模拟产品准备好后，产品经理可能会把它们发给工程师，邮件里可能只写几句话。
2.2.3 实现及测试
并不是工程师一开始编码就算产品经理完成任务了。在实现阶段，产品经理还要跟踪项目的进展情况，并及时作出调整。
在实现的股从而行中，产品经理最重要的一项任务是帮工程师有效地工作。产品经理会定期检查了解团队工作进展。
工程师经常会因为等待其他团队的工作成果而被卡住。这时产品经理要给工程师安排其他任务，同事跟那个团队配合，促成瓶颈任务尽快结束。
有时会发现实现一个功能的困难程度超出了预期，此时产品经理要想办法修改这样的功能，让它变得更容易实现。如果某个工程师的进度拖后了，产品经理可以认真地重新审查这项工作的进度安排，并砍掉优先级较低的工作。
在实现过程中，产品经理还要开始收集早期产品的反馈并报告bug。有时在设计阶段看起来很好的特性，在现实世界中可能达不到预期那么好的效果。为了找出这样的问题，团队要做可用性研究，试运行，并且在内部做“自我体验”——比如微软的人会提前运行下一版的windows，Facebook员工使用Facebook群组交流。
确定任务优先级是产品经理最重要的职能之一。如果要求团队订正所有的bug，构建所有的新特性，那产品永远也推出不了。产品经理需要斟酌所有的新需求，决定是把它们放到当前发布中还是排到以后再做。
2.2.4 发布
开发完成后，产品经理要确保产品能平稳推出。
过一遍产品发布检查表。
2.2.5 产品类型如何影响产品经理的工作
B2B产品。企业对企业的产品，客户是另一个公司工作的人。工程师依赖于产品经理来了解客户。喜欢做客户研究和营销分析的产品经理可能更喜欢做B2B产品。产品经理也往往能在这样的产品中发挥最大的影响力，所以他们会非常满意这样的工作。
早起产品。对于刚刚推出的产品，更专注交付最小可行性产品（MVP）。产品经理致力于砍掉不重要的功能，将产品剥离得只剩下最基本的部分。这样可以更快推出产品，并立刻开始了解客户是否真的需要这个产品——这时也意味着推出的产品还没能如你所愿地进行打磨。
成熟产品。对于成熟产品，产品经理的大部分工作是在已有产品上进行迭代，尽量完善它。产品经理通常会有前一个版本的反馈，知道哪个区域最需要改进。
2.3 产品经理最大的几个误区
1.误以为产品经理是项目经理。项目经理更关心时间节点和协调工作，但在确定和选择需求上没有多少话语权。产品经理负责找出问题和机会，确保团队能够拿出优秀的解决方案。
2.误以为产品经理属于营销部分。做营销的同事把用户吸引到产品中，而产品经理负责判断用户在使用产品后会发生什么——优化产品细节并跟工程师一起优化。
3.误以为大学刚毕业不能做产品经理。
4.误以为产品经理就是写功能规范的。产品经理要负责照看整个项目，知道它成功完成。编写规范只是一个沟通手段而已。
5.误以为产品经理只是召集开会的。产品经理需要跟关键相关人员碰面，了解观点和优先级，取折中点，然后拿出一个令所有人都满意的推荐方案。产品经理可以代表团队沟通需求，减少队友出席会议的次数。
6.误以为产品经理构建的东西应该与客户要求完全一致。做客户研究并听取客户的要求很好，但是那还不够。产品经理的视野要超越客户所讲的东西，洞见隐藏的需求和更深层的目标。
7.误以为产品经理确定日期。作为产品经理，你可以告诉团队你想让他们构建什么，然后他们会告诉你需要多长时间做出来。如果你要满足外部的截止日期，就需要进行取舍和协商。
8.误以为产品经理是老板。产品经理对团队没有直接的权威，团队没有义务按照产品经理的指挥做事。产品经理需要在自己没有权力的情况下产生影响——在团队中积累威信。清晰的沟通，收集数据搞研究，靠自己的说服力领导团队。只有当团队确信大家的目标一致，并且产品经理能够帮助他们更好地达成目标时，他们才会跟随产品经理。
9.误以为想法比执行更重要。团队中很多人能拿出很多好想法，但通常细节才是困难之处。作为产品经理，必须广泛征集想法，并把它们变成切实可行的。
10.误以为产品经理可以说“那不是我的工作“。产品经理的角色流动性比较强。如果你是产品经理，那你的工作就是其他人覆盖不到的所有事情。作为产品经理，你要为产品的成败负责，没有什么工作是你不应该做的。如果一项工作没人想做，你就需要想办法解决它——即便那意味着要由你来做。如果你放任不管，就不会有其他人来解决它。
2.4 项目经理和专案经理
第三章 公司
3.1 产品经理的职责有何不同
3.1.1 透明度
3.1.2 产品经理与工程师比例
3.1.3 产品策略
3.1.4 企业文化
3.2 谷歌
3.2.1 他们招什么样的人
有MBA或工作经验超过4年的人都可以应聘谷歌的产品经理。
3.2.2 他们做什么
3.2.3 创新
3.3 微软
3.3.1 他们招什么样的人
3.3.2 他们做什么
3.4 苹果
3.4.1 他们招什么样的人
3.4.2 他们做什么
3.5 Facebook
3.5.1 他们招什么样的人
3.5.2 他们做什么
3.6 亚马逊
3.6.1 他们招什么样的人
3.6.2 他们做什么