腾讯传1998-2016：中国互联网公司进化论
吴晓波
138个想法
创业：1998—2004
>> 积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用
出击：2005—2009
>> 机器应该工作，人类应该思考
马化腾的七种武器
1极简 2用户驱动 3内部赛马 4迭代 5生态 6整合 7沉迷产品
>在技术上，腾讯形成了大数据下的用户反馈体制，在应用性工具创新方面，提供了诸多中国式的理解。
第三种武器：内部赛马机制。
互联网世界的几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场上浮现出来。身在主流并取得成功的大型公司对之往往难以察觉。在腾讯的18年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，都不是最高层调研决策的结果，而来自中基层的自主突破，这一景象得益于马化腾在内部形成的赛马机制。
第四种武器：试错迭代策略。
与以标准化、精确化为特征的工业经济相比，互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在研发、反馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。在这一方面，腾讯的表现可谓典范。
第五种武器：生态养成模式。
作为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”；在2013年前后，他进而提出“连接一切”
两个互联网世界：美国的，中国的
>> 阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》和尼古拉斯·尼葛洛庞帝的《数字化生存》
第1章 少年：喜欢天文的Pony站长
>> 互联网代表的是一种新文明、新文化，其特征是：一、对小的事物特别崇拜；二、地下经济，不遵守规则；三、对权威健康的不尊重……预见未来最好的办法就是把它创造出来。
看见了哈雷彗星的少年
>> 为了分析股票买卖双方的心理博弈过程，他还去学习了神经元的知识，以期能预测出股票未来的走向。
“一只饿死鬼投胎的小精灵”
>> 现在要去找一些更疯狂的人，他们要的不是一家现在就赚钱的公司，而是未来能赚大钱的公司，他们不从眼前的利润中获取利益，而是通过上市或再出售，在资本市场上去套利。他们管这个叫VC, Venture Capital，风险投资。”
群聊：“社区”的第一次出现
>> 产品经理制被确立了下来，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”
>> ，一个合格的媒体首先要在第一时间告诉它的读者发生了什么，同时再告诉他们，正在发生的新闻意味着什么，这是“我们的工作”。也就是说，媒体追求的核心能力唯有两个：一是速度，二是态度。若有前者，可获得读者和商业价值；若有后者，便可卓尔不群。
为什么选择高盛
>> ，腾讯现在的收入过度依赖“移动梦网”业务，“这是一种寄人篱下的业务模式，会让投资人觉得腾讯缺乏可塑性，对未来没有信心和想象力。所以应该在公开募股的时候，强调网络效应，发掘即时通信工具的发展潜力”
“世界的时间”是法国年鉴派历史学家费尔南·布罗代尔提出的概念，意即人类文明并非均衡地发生在地球的每一个地方，每个时代都有少数两三个地区代表着那个时代人类文明的最高水平，每个民族都应该谨慎地寻找自己的方位，判断自己到底是与“世界时间”同行还是被远远抛弃在后面。
>纳斯达克还是香港
在谋划上市的过程中，有一个选择曾引起不小的争论，那就是：在美国还是在香港上市。
当时绝大多数的中国互联网公司都选择在纳斯达克上市，那里被认为是“全球互联网的摇篮”，之前的“三巨头”新浪、搜狐和网易无一例外都在那里登陆资本市场。然而，刘炽平却提出了在香港联交所上市的建议，他的理由有三点：
第一，腾讯的商业模式在北美找不到一个可类比的标杆企业，美国的所有即时通信工具，从ICQ到雅虎通，再到MSN，都不是一个独立的公司，也均没有找到盈利的模式。美国人认为，所有的互联网创新都应该首先出现在硅谷或波士顿六号公路，而全世界其他地方无非都是对美国式创新的一种回应，这就是布罗代尔所谓的“世界的时间”[插图]。现在，腾讯讲了一个美国人从来没有听过的故事，他们也许不愿意为一个中国人的故事买单。这是纳斯达克的悲哀。
第二，香港更接近腾讯自己的本土市场，香港的分析师和股民显然比美国人更了解腾讯。理论上，一家立足于服务大众用户的公司，它的上市地点越贴近它的本土市场，公司价值就反应得越为真实。香港联交所对互联网公司的估值肯定没有纳斯达克高，但是发生股价大起大落的情况也比后者要少，对于追求持续增长的腾讯来说，这也许是一件好事。
第三，在香港上市还会带来一种可能性，就是作为红筹股，在未来有可能回归中国内地的资本市场。最了解腾讯的，始终是它的亿万用户，可惜在当时，内地的证监当局对互联网公司视而不见，关闭了申请的窗口，在刘炽平看来，这是一种与纳斯达克相映成趣的偏见。
>> 理论上，一家立足于服务大众用户的公司，它的上市地点越贴近它的本土市场，公司价值就反应得越为真实。香港联交所对互联网公司的估值肯定没有纳斯达克高，但是发生股价大起大落的情况也比后者要少，对于追求持续增长的腾讯来说，这也许是一件好事。
>> 在写招股书的时候，有些部分是例行公事，比如行业现状、趋势分析等等，可是马化腾和其他创始人一字一句地斟酌，有时还会激烈地争论。在对于未来的预测上，他们不愿意写上可能做不到的数字。”
“虚拟电信运营商”的幻灭
>> 刘炽平说：“我管三件没有人管的事情，一是战略，二是并购，三是投资者关系。”
>> 。彼得·德鲁克将企业管理视为“艺术”而非“科学”，其潜台词便是对不确定性的警告与尊重。
>> 一位年轻的互联网观察者，他后来入职腾讯，担任腾讯网科技频道的主编，接着又离职成为一个独立的自媒体人。他在6月发表的这篇报道“定义”了腾讯日后的舆论形象。
后发是最稳妥的优势。
>紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。
>> 紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。
>> 腾讯为了保持后发进攻的优势，必然会在用户资源的垄断上不遗余力
>> “模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。
刘炽平有国际资本背景，懂资本运作，懂资源整合并购，这也是腾讯在多元化扩张道路上能走的远的内核原因之一吧
>马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。
>> 马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。
MSN来了
>> 高级别的文明体从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。挑战越大，刺激越强
>> 我们不能拿用户价值冒险，这样不负责任。在他看来，用户需求、安全、费用三个因素是联通与否的关键，事实上，安全问题迟早会解决，但还有“成本和利益要谈清楚，如果没有有形价值的互换，那应该有无形价值的互补，这样才有可能双赢，双赢了才会互联互通”。他拒绝与MSN谈判，也不打算让QQ与网易泡泡等国内即时通信工具互联互通。在他看来，仍没有见到有效“互联互通”的可操作模式。马化腾的这种以用户价值为理由、以利益为最终考量的态度，在很多坚信“世界是平的”的原教旨主义自由派听来非常不爽，也第一次给人留下“拒绝开放”的印象。然而，这却可能是商业竞争的本质
>> 作为一种市场竞争的策略，处在品牌高位的MSN只需将腾讯做过的事情重新做上一遍，就可以夺走大半的市场份额——这正是腾讯后来屡试不爽的战法，
>> 安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上。安踏更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不扭脚。”丁志忠的这段话，用于互联网产业也非常“合脚”。在很长的时间里，中国的互联网人对美国模式顶礼膜拜、亦步亦趋，然而到2005年以后，在每年数以百计的互联网论坛上，已很少能见到对中国市场指手画脚的美国人，他们讲趋势和技术还可以，一旦说到对中国市场的看法，大家都会抿嘴偷笑。
“一个大号的QQ秀”
>> 汤道生到了项目组后，首先修改了技术攻关的流程。“之前的做法是头痛医头，脚痛医脚，打到哪里，改到哪里，而我在美国工作中用到的是数据化管理方式，就是系统性地思考问题，把所有细节都排列出来，然后按照先后节奏，精细化地解决，只有这样才能发现‘看不见的问题’。”
>> 互联网女皇”之称的摩根士丹利女分析师玛丽·米克在研究报告（2009年）中专题研讨了腾讯的盈利模式。
快手
>与只会在校园和大都市里“兴风作浪”的海归派截然不同。庞升东从一开始就把目标对准了跟他一样的边城青年
>> Facebook从来都没能够设计出最好的应用软件，但是，扎克伯格通过（成为）一个平台，为自身卸下一些负担，而不用再面面俱到。
第10章 金矿：“游戏之王”的诞生
>> 挑战不可能的任务，其乐无穷。——华特·迪士尼（迪士尼公司创始人）对那些与事先设计的模式不相吻合的事实，要予以特殊的注意。
偏师借重任宇昕
>> 首先是如何架构互娱部。“当时有盛大模式与网易模式之争，盛大将开发与运营分列开来，一个团队专事开发，一个团队专事运营，而网易则合二为一，实行的是项目制。后者的模式在一开始很困难，因为负责团队的头儿往往是技术出身，对运营一窍不通，可是长远看，就可以倒逼出一批有运营头脑的技术主管。我选择了网易模式。”这一模式被固定了下来，日后腾讯以一个游戏为独立单元组建专门的工作室，成则报酬丰厚，败则拆散重构，形成了内部的赛马机制。
>> 如果哪一天，腾讯以同样的战术进入我的疆域，我能否抵抗？
>> 腾讯展现了它在新产品开发上的几个基本特点：紧盯市场新热点，快速跟进优化，利用自己的流量优势实现整体替代。
>> 我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”
>> 马化腾多年来所倡导的“在线生活”既包括人际的网络沟通、信息交互和电子商务，同时也直指网络化的情感宣泄和展示，这种细微的诉求往往被忽视。
>> 在QQ宠物一案中，我们清晰地看到了经典的腾讯式运营：锁定一个“真实的诉求点”，在用户体验上力争做到极致—从庞大的用户基数中抓取消费群—在形成一定数量的基础用户之后推出进阶式有偿商业服务—持续优化、尽力延长产品的生命周期—寻找新的诉求点。
第12章 用户：小马哥的产品哲学
>> 小跑几乎是不受拘束的马的特点。——达·芬奇（意大利画家），《绘画笔记》“Don't make me think！”——马化腾
“那个只看见鸟的孩子是好学生”
>> 又问另一学生：看见鸟、树林和众人没有？答：我只看见鸟。特洛那令其射，中。
>> 纵观腾讯的成长历史，在相当长的时间里，这家企业的转型及迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。
>> 凯文·凯利就在《新经济·新规则》一书中预见过互联网企业的这一经典特征，他称之为“流变”：网络经济从改变进入流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床，这种动态或许被看作“复合再生”，它源于混乱的边缘。
>> 。产品经理（如果有的话）根据用户反馈和竞争对手的情况做需求，界面设计和开发同步进行，测试时间更是若有若无
>> 一方面仰仗自由创造，另一方面又依赖适当节制。在这样的生态环境中，对趋势与细节的掌控是同样重要的两种能力。
>> 腾讯以产品线超长著称，但是马化腾几乎能关注到所有迭代的细节。曾主持QQ空间开发的郑志昊告诉我，马化腾与他的团队的邮件往来起码超过2000份；2007年，张小龙主刀QQ邮箱的改版，这在当时的腾讯体系内是一个非常边缘的产品，而马化腾在一年半的时间里，与他的团队来往了1300多份邮件。
>> “腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。
>> “成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。
>> 商业，是一个公开的秘密。我曾请教马化腾：“那么多的产品，你是如何做到了如指掌的？”他的回答好像并没有什么特殊：其一，像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。
>> 我相信，如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月，一定会发现不少问题。而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。
>> 其二，经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。“从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们做产品的就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，帮助解决。有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。我们的心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉
>> ”虽然公司没有明文要求，但是腾讯的工程师都形成了一个习惯：每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
>> 。因此，产品经理要把自己当成一个挑剔的用户。”张小龙的解释则更有趣：“那就是瞬间变成‘白痴级用户’的速度。”
>> 任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
>> 虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很“烂”的QQ邮箱，居然行了，于是我们的口碑就来了。
>> 产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景支持的，我们希望的产品经理是非常资深的，最好是由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误，这是非常浪费和挫伤团队士气的。
>> 做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
>> 在设计上我们应该坚持几点：——不强迫用户；——不为1%的需求骚扰99%的用户；——淡淡的美术，点到即止；——不能刻意地迎合低龄化。在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：——交互功能：“Don't make me think！”（别让我思考！）——美术呈现：“尽可能简单。”——产品设计：“让功能存在于无形之中。”——运营要求：“不稳定会功亏一篑！”——总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”——发现需求：勤看BBS和Blog。
>> 从2005年开始，马化腾要求各条业务线的主管每天给他和张志东发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括：包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上周同日比，或者说是跟上个月同日比，分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你作为管理者不去看这些东西或者很久才看一下的话，中间会错过很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。
暴风雨来袭的气息
>> ，以社区为中心的腾讯模式是赢家通吃的最好例子。他说：“我们都在给腾讯打工。”
>> 第一，围绕“一站式在线生活”，迅猛拓展业务范围，加大在搜索、安全、移动互联网以及微博上的投入，争取在乱局中夺取更多的份额。第二，腾讯内部各业务单元需建立新的协作机制，灵活机动打破“部门墙”。
>> 对腾讯的不满，归结为三宗罪：“一直在模仿从来不创新”“走自己的路让别人无路可走”“垄断平台拒绝开放”。
>> ：当一位创业者向投资人解说自己的项目的时候，必须要回答一个问题——腾讯会不会做这个项目？或者，如果腾讯进入，你如何保证不被“干掉”？
>> 这一内部分歧体现了腾讯在业务合作上的两个困境：其一，腾讯兼具平台运营商和产品供应商两种角色，如同裁判员与运动员合为一身，当自身平台或产品与外部企业发生竞争性冲突时，如何处置势必成两难选择；其二，腾讯拥有多个亿级平台，业务交叉推进，内部协调已是困难，一旦涉及外部合作，自然更是掣肘横生。
>> 现在他做投资的原则之一就是：只做腾讯不会做、不能做的项目。所以3年来，他绝对不碰游戏，已经投资的医疗器械和数据存储项目都跟腾讯毫无关联。
>> 没有人提出哪怕一个有效的应对策略，大家都把注意力放在动机的猜测上
至刚易折:别人处处与你作对,树立很多强敌的话,就好比是在硬的刚也有折断的时候。行动善于顺天应人以适时而动.
>木秀于林，风必摧之”“至刚易折，上善若水”
>> “其他的企业都建立在你的平台上，这样既有创新，腾讯又仍然是第一大公司”。马化腾拒绝了周鸿祎的建议，理由是“这些公司没有价值”。
>> 他对舆论有天生的掌控和扩散能力，同时能够在产品层面上实施有效率的主动反击。
>> 首先，周鸿祎很好地运用了新浪微博的平台，几乎每一次的攻击都是从他的个人微博开始的。他用生动煽情的文字，对腾讯极尽嘲讽之能事，这些微博以病毒传播般的速度迅速地吸引了网民的眼球，这使得360以社交化的手法掌握了舆论的主动权，而这在之前的企业竞争中是非常罕见的。其次，周鸿祎从一开始就“定义”了这场战争的性质，那便是“草根创业者对垄断者的反叛”
>> 可是让人失望的是，这些行动无非再一次“证明”了腾讯在利用自己的资源和地位“以大欺小”。最为要命的是，自始至终腾讯都没有从技术的角度向用户解释“为什么没有窥探隐私的行为”。在腾讯技术部门的人看来，“用技术的方式向普通的电脑用户解释隐私保护问题，实在太难了”。他们只想出了一个比喻的办法，“好比航空公司的乘客经过安检门时，机场会扫描乘客的行李，其目的是发现违禁用品，但绝不存在窥探隐私的目的和作为”。然而，这样的比喻显然是不够的。
>> 阿尔库塞、汉娜·阿伦特，曾把人类的真实分为事实真实和逻辑真实。
你听到看到的很多时候是别人想让你听到看到的；还有很多时候你听到看到的只是某个时间切片的快照，前因不明，就已经给打了标签下了定论。事实真实与逻辑真实看起来是唯物与唯心的区别，而逻辑真实与情绪真实似乎是理性与感性之分别。
>在互联网的世界里，似乎存在着三种真实：事实真实、逻辑真实和情绪真实。
>> 在互联网的世界里，似乎存在着三种真实：事实真实、逻辑真实和情绪真实。
第14章 开放：新的挑战与能力
人的思维里，是有两种意识的：1、现实。2、幻想。对的不意味着被认同，也不意味着符合客观现实。
>过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。
>> 过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的。
“打开未来之门”
>> 企业是一个有思想、有欲望的物体，岁月赋予它组织及观念上的轮廓并将其随时改变，这种感觉非常奇妙，而面对不确定性的焦虑和超越自我的挑战，正是企业家生涯的一部分。
>> 二、客户端将不再重要，产业上游的价值将重新崛起。
>> 有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，而是能够顺应而上形成一个好的产业链，这才是一个好的方法。
>> 四、截杀渠道者仅仅是“刺客”，占据源头者才是“革命者”。
>> 互联网将不再作为一个独立的产业而存在，它将融入传统产业之中。在互联网的作用下，产业链的上游将会变得越来越重要。也就是说，你拥有什么样的产品和服务是最重要的，而不是你拥有什么样的一个渠道。
>> 、不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三个。第一，要有一个长期的大量品牌投资。第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。第三，是塑造明星。
>> 互联网的使命之一就是要改造传统的物本经济，把人从组织束缚中解救出来。也就是说，在互联网未来世界里拥有独特魅力和独立的人会成为最终源头，会成为最终的赢家。聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成为庞大的商业价值
>> 、在“云组织”时代，“伟公司”不见得是“大公司”。“云”是未来社会的形态，是社会资源的一种聚合方式，也就是说平时是以水分子形态存在的，需要整合的时候，一旦条件成熟就会形成“云”，任务完成之后又四散而去
>> ，大企业竞争从产品服务竞争向平台级竞争转变，最大及最优秀的企业，一定不是自己做更多产品服务的企业，而是把整个互联网连接起来，通过自己开放平台把整个互联网架构起来、组织起来的企业
>> 他认为腾讯有点“工作强迫症”——在许多年的发展中，腾讯一直想扮演一个服务员的角色，想要取悦用户，希望把什么东西都揽在自己身上，给用户提供各种各样的服务，“开始的时候可能做得不错，但是随着用户的需求越来越多元化、个性化，一家企业很难将所有服务都照顾到”。
>> 其二，他们认为过于迎合用户的时代已经结束，“没有谁知道什么才是未来的主流，或者干脆再也不会有主流”，因此，互联网公司应将战略诉求着力于创造需求。其三，真正能够带领中国互联网公司成为创新之王的，是价值观，而不是各种各样的应用性技巧，
>> 一位成熟的商业从业者，应该具有两个坚定而又强烈，同时也相互矛盾的信条：你必须破坏原有的秩序和道德规则，同时，你必须致力于秩序和规则的重建，你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”
投资，指的是我做不了，不屑做，不能做事事，让专业的人去做。
>第一个能力是资本
>> “能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”，如果没有新的战略级产品诞生——正如迈克尔·波特所提示的，“挑战者必须找到不同于领先者的新竞争方式以取得成功”，腾讯在移动互联网时代的未来无疑是黯淡的。
第15章 微信：移动互联时代的“站台票”
>> 实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。——吉姆·柯林斯（美国管理学家），《从优秀到卓越》我所说的，都是错的。——张小龙
张小龙与雷军赛跑
>> 。一方面，他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的爱好，而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者；另一方面，他又是迈克尔·杰克逊的崇拜者，时时表现出迥异于传统意义上的IT技术人员的文艺格调。
>> 对于一个新产品，可能从公司角度来看，毕竟我们能够抓住这样一个机遇更重要，而不是说怎么样花费资源更重要。从腾讯的企业文化来看，从来有内部赛马的机制，它让企业保持了一种面对竞争的紧张性
>> 所要思考的是，为什么QQ成功了，而ICQ却死掉了，微信走红了，kik却至今默默无闻
>> 比如，“摇一摇”最早出现在Bump上，这个软件是让两个人碰一下手机来交换名片，在中国并没有人知道这个软件，而我们把它移植到微信中，第一个月的使用量就超过了一个亿；语音通话功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被彻底引爆的。因此说，在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。
>> 我们现在的这个功能已经做到极简化了，竞争对手不可能超过我们了，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我们总要加东西吧，你一加，就超不过我们了。
>> 敏锐感知潮流变化。
>> 用户感知需求。移
>> 博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。
>> 微信有可能成为一个新的桌面系统，从而建构一个内生闭环式的社交及商业生态链。
>> 当马化腾提出“希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中”时，腾讯便开始进行了多产品的布局。不过，在很长的时间里，腾讯坚持自主开发的路线；而开始于2013年的大举投资，表明成型于两年前的“以资本推进开放”的战略的落地。腾讯甚至痛下决心，将多年来难有起色的搜索、O2O及电商等业务从主体中剥离，转而与各自领域的强势公司形成结盟关系，而后者之所以愿意打开资本之门，并以远远低于市场认知的价格让腾讯进入，则几乎全部是看中了微信的入口价值。
>> 中国的互联网产业从群雄并立的春秋时代进入了寡头统治的战国时代，甚至可以说，进入了以腾讯和阿里为盟主的G2时代。
第16章 年轻：手机QQ的自我变革
>> 行动惯性是一种普遍的症候群。没有不变的成功方程式，惯性是企业成长最大的敌人。
>> 年轻！年轻！！年轻！！！——汤道生
“并非补充，而可能是颠覆”
>> 尼尔·波兹曼在《娱乐至死》一书中这样描述：一切公众话语都日渐以娱乐的方式出现，并成为一种文化精神。一切文化内容都心甘情愿地成为娱乐的附庸，而且毫无怨言，甚至无声无息，其结果是我们成了一个娱乐至死的物种。
第17章 互联网+：泛娱乐的环型生态
>> 在未来，每个人都会有15分钟的成名机会。
>> 腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单。
从《洛克王国》开始
>> 关山万重
>> 程武毕业于清华大学物理系，在校期间担任过清华大学艺术团话剧队的业务队长
>> 《火影忍者》《海贼王》等优秀作品的中国独家网络版权，“虽然是独家，我们付钱给它，但我们对中国的用户是不收费的，这其实就是在培育一个产业”。
>> 其一，任何娱乐形式将不再孤立存在，而是全面跨界连接、融通共生；其二，创作者与消费者界限逐渐打破，每个人都可以是创作达人；其三，移动互联网催生粉丝经济，明星IP诞生效率将大大提升；其四，趣味互动体验将广泛应用，娱乐思维或将重塑人们的生活方式；其五，科技、艺术、人才自由，“互联网+”将催生大创意时代。
第18章 失控：互联网越来越像大自然
>> 我最终发现，想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。
“谁将会成为腾讯未来的敌人？”
>> 站在公司——确切地说是在自己办公室的门口给每个员工发红包，一开始，红包里是10元钱，后来成了100元
>> 每到新年上班的第一天，深圳的腾讯总部必定排起非常壮观的、蜿蜒的长队，马化腾仍坚持每人发一只红包，“小马哥发红包”宛如深圳一景。
>> “我非常喜欢中国，因为我坚信未来就在这儿，世界的未来就在中国”。
>> “失控”不是指混乱无序、低效率甚至自我毁灭的状态，蚂蚁群、蜜蜂群这样由巨量个体构成的组织体，能够呈现出高度的秩序和效率，不是因为蚁王、蜂王的控制，而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”
>> 是公司自我生长、自我创新能力的丧失。用成熟的流程来管控公司，似乎避免了内部的冲突和纷争，但企业运行机制的官僚化日益明显，产品、研发按部就班，员工与部门有可能只对流程负责，而不对结果负责。
>> 一个真正具有创新性的公司，应该像一个巨大的森林，没有人在植树，没有人在饲养动物，但林林总总的动植物在那里旺盛生长和繁育，而这又是一个“失控”的过程
>> ：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”在任正非看来，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
>> 需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度。产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
>> 速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在和发展的根本。我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
>> 在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以高枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品的感觉了。所以，创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。
>> 灵活度：做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。互联网生态瞬息万变。通常情况下我们认为应变能力非常重要，但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。
>> 冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争、内部试错，不尝试失败就没有成功。在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
>> 没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
>> 开放协作度：最大限度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。
>> 互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作
>> 互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。
>> 进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织的能力。进化度，实质就是一个企业的文化、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。
>> 那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必需的生物多样性。
>> 创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。
>> 在腾讯的最高决策层中，绝大多数人像网大为一样，有着低调务实的性格，这个团队保持了相当长时间的稳定性，与阿里巴巴、百度等公司截然不同。相较公众英雄，用“沉静型领导者”来描述类似腾讯这样的决策团队无疑更为合适。他们与传统意义上的大胆而勇敢的领导形象完全不符合，因为他们根本上不想那么去做。
>> 这样的决策团队缺乏戏剧性人格，没有表演的欲望，却能够以最坚毅和冷静的风格带领公司走得更远，他们是现实主义者，不太相信所谓的奇迹。畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也发现了这一类领导人在企业长期经营中的独特价值。在《从优秀到卓越》一书中，他曾很感慨地写道：“这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。”
>> 一个月后，腾讯进行了第四次组织架构调整，事业群组重组为7个，分别为微信事业群（WXG）、社交网络事业群（SNG）、企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）和技术工程事业群（TEG）。此次最大的变化是撤销了电商业务，微信单独成军。腾讯电商解体后，留下的O2O业务团队、微生活和微购物团队以及财付通的部分团队被并入微信部门。由此，腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的架构，兄弟爬山，各自努力。
>> Facebook的整个贡献是它的所有用户构成一个想法和感受的全球组合体。许多人预言这可能会朝着一个原始的全球性大脑的方向进化……Facebook的目标是做出一个整个人类的索引。”
>> 国家竞争、政治体制及文化隔膜，如三道鸿沟让它们始终无法汇流，而在商业模式上，则呈现为一个十分奇特的景象：美国公司开始学习中国公司的某些做法，而中国公司则向更陌生的领域狂奔。
>> 我们也看到未来人和设备、设备和设备之间，甚至人和服务之间都有可能产生连接。因此，腾讯未来的探索空间将“首先是连接一切”。
>> “云和分享经济像一枚硬币的两面，分享经济就是生产力的云化。
>> 法，其实就是指社交平台、数字内容及互联网金融，互联网金融还在成长被算为“半个”，只是未来很有可能发展成新的平台。
我最喜欢的游戏公司是foundesire，有plant nanny，记账城市与walkr等互动游戏，让游戏人生不再是一个口号。
>爱心人士可以寻找18个队员，通过腾讯公益平台发起“一起捐”，借助朋友圈的力量为山区的留守儿童送上一份免费午餐。中国扶贫基金会也发起“百元大作战”活动，招募爱心人士发起一个目标设置为200元的爱心包裹一起捐，为贫困地区小学生筹一个新学期的开学礼物。