大家好，我是来自策略数据部的敏秋，今天给大家带来课程收尾管理。这也是我们项目认证培训系列课程的最后一节课。
项目收尾一般会有三个常见步骤。第一步呢是要进行收尾前的准备工作，第二步呢是像项目立项一样，我们也会有一个非常有仪式感的项目结项评审会议，如果项目做得非常成功，评审通过后，项目小组要进行一个收尾后的总结。完成这三部曲之后，我们才能正式关闭我们的项目。
在我们正式学收尾管理的课程内容之前，我想问一下大家，大家还记得【什么样的项目才能算一个成功的项目】吗？一个成功的项目他的基本要求就是要符合我们通过批准的最新基准：项目范围有没有镀金，项目成本是否超支，项目进度是否延迟，项目质量是否达标，这些都是我们要考虑的因素。而项目成功的重要标准，则是要让关键干系人满意。
回顾完项目成功的两大要求之后，今天我们将用A公司这个案例来带大家项目收尾的知识。（讲述A公司概况）
了解完A公司的概况之后，我们就正式开始学习第一个板块的内容：收尾前期准备。
收尾前准备的第一个工作，就是要去验收可交付成果。我们必须要对照项目进度计划表或者WBS去一一核对，我们分解的每一项工作是否都完成了，还有没有遗漏的工作未完成。
第二个工作，就是要去检查项目初期设立的目标是否达成。大家还记得在我们第二堂课程贞老师的《目标管理》有提到一个目标的公示，我们要做什么，什么时候做，要用多少资源，达到一个什么样的水平，那在我们最后检查目标完成情况的时候，也可以从这四个方面去衡量。这也是我们刚刚回顾过的，项目成功的基本要求。
接下来想请大家思考一下，假如我们是A公司的项目经理，我们要来进行一个收尾前的准备工作，那我们要怎么做呢？按照我们刚刚学的内容，我们首先要看是否完成生产项目合同的各项工作，然后呢检查我们初期目标是否完成：我们是不是在合同规定的期限里用我们预计的成本，完成合同约定的产品数量，并且这些产品都符合职业安全与卫生管理条例？
在我们完成验收之后，下一项非常重要的任务，那就是输出结项报告。结项报告最重要的内容是三个对比。我们目标与实际成果之间的对比，计划进度和实际进度之间的对比，计划成本和实际支出之间的对比。当我们实际结果和我们原本的计划出现偏差的时候，我们就要进行一个偏差分析：为什么会出现这样的偏差？
下面给大家分享一个项目结项报告的模板。结项报告第一块，我们通常都会写项目的背景阐述，在这里我们我们只需要简单的阐述一下这个项目的背景，讲清楚我们为什么要做这个项目就好了。第二个板块是还原项目的一个达成情况，我们的项目目标是什么，而我们实现的成果又是什么，还需要提到我们的里程碑达成情况以及项目的成本情况。第三个板块非常重要的项目效益分析，我们必须要通过效益的分析来和大家表明我们项目的价值。比如我们会怎么样影响我们销售的业绩，会怎么影响客户的满意度或者是我们的运营效率。最后，我们还必须讲清楚项目后续的一个规划。我们会不会做项目二期？项目成果移交运营团队之后我们是否需要配合运营团队？后面还有没有和项目有关的推广改进计划？这些都是必须要讲清楚的。
说到这里，大家知道我们项目结项报告最重要的是什么吗？大家还记不记得我们项目的定义：项目，是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。因此，我们的结项报告必须要突出我们创造的 独特的 产品服务或成果。
写完结项报告，当然是要把它展示出来。下面我们来到了第二步，举办结项评审会议。
结项评审会议主要分为两大块，第一大块就是项目结项汇报，通俗点来说，就是为了告诉大家，我们已经把事儿做完了。第二部分是我们项目成功的重要标准，也就是满足人，这个项目的事有没有干完，你说了不算，必须要等我们干系人对项目成果进行验收了之后才能判断。项目评审结果有三种情况：第一种是项目非常成功，评审通过，项目结项，皆大欢喜。第二种是，干系人觉得还不够满意，因此项目还需要整改，整改完了之后，我们再进行一次收尾工作。第三种情况是项目中止，也许是因为干系人觉得这个项目即使做成功了也没有太大的价值，也许是因为项目现在面临的困难太大，实在无法完成，但不管怎么样，这个项目到此为止。
接下来想请大家思考一下，如果你是A公司的项目经理，你要怎么来开这个项目的结项评审会议呢？第一个需要思考的问题是我们要邀请谁来开？我们必须要邀请项目的发起人，还有项目关键的相关方，比如案例里负责生产工作的经理，和客户谈判的业务主管这些人。如果公司有项目管理委员会这样的组织的话，也必须要邀请他们来进行一个专业的判断。第二个需要思考的问题是我们开会要开什么内容，这个其实也就是我们结项评审会议的一个流程。首先项目经理来进行结项报告，接下来就是问答环节，之后就是各位关键干系人的结项评估。如果项目合格，我们就会获得项目发起人的验收签字，并且可以把项目成果正式移交。如果项目不合格，那就必须要重新纠正调整，再走一次结项流程。
哇，接下来已经走到我们最后一个环节啦，就是我们收尾后的一个总结。我们会在评审会后，项目小组内部举行一个复盘会议总结项目的经验教训，比如：我们项目为什么成功啊，有哪些待改进的地方，如果未来我们还做这个项目的话，有哪些内容是可以新增上去的，还有哪些经验教训是可以添加到组织过程资产中的。
那么在这里，我就要问大家一个问题了。大家觉得，复盘就等于总结吗？如果复盘等于总结的话，那么我们这个经验教训回顾会，和我们的项目总结报告，他们之间有什么区别呢？其实，因为目的不同，经验教训回顾会和项目总结报告的内容是不一样的。项目总结报告是为了证明项目已经成功，我们要获得项目发起人的验收；而经验教训回顾会，是为了我们下一次的项目做得更好，所以，复盘不仅仅只是总结，还包括一些未发生的事情，我们可以通过推演，来获得更多的经验。
复盘一般包含4个步骤：回顾目标—评估结果—分析原因—总结规律，这四个步骤形成一个圆环，帮助我们不断迭代。
在回顾目标这个步骤，我们一般会对自己发出三个问题：我们当初制定的目标是什么？我们当初指定的行动计划是什么？如果我们项目是一个非常长期的项目，而我们只是一个阶段性的验收，那我们还应该问自己：按照计划，在现阶段我们应该完成什么。那么，我们再来回顾一下A公司的目标：在合同期限内按照预计成本完成客户要求交付的3.6W个产品，并且符合质量要求。而我们最开始的行动计划则是每个月生产3000个产品。
第二个步骤是评估结果。大家先来看看这个目标：原定于12月20日前，完成5次跑不联系，目标里程数20公里。但是他实际的一个结果是：截止12月20日，他完成了6次跑步联系，里程数17公里，并且还做了一组哑铃。那我们如何来评估这个结果呢？这个人是成功还是失败了呢？
其实啊，在我们复盘的这个步骤里，我们很重要的一个原则是：实事求是，澄清问题。我们只比较结果和目标之间的差距之处，我们只提供信息，不夹杂任何观点。那什么叫观点呢？这次运动计划非常成功，这就是观点。但是我们应该讲述的是事实：这次运动计划，在规定时间内，计划跑步5次，结果完成6次，数量多1次；计划跑步20公里，结果完成17公里，数量少3公里。多做了一组哑铃。
那回到A公司的案例上，我们怎么样评估A公司的结果呢？从进度上来看，A公司目标是在合同约定期内，而事实是我们落后进度计划三个月。从成本上来看，我们的目标是用预计成本，事实是我们超支了近50%。从范围来说，我们目标是完成和他约定的产品数量3.6W份，事实是我们生产了4.2W份。从质量角度，我们应该要符合职业安全与卫生管理条例，事实是我们有3.6万分合格产品，还有6千份不合格产品。
在我们评估结果的时候，我们会发现，结果和目标有五种情况。结果等于目标，大于目标，小于目标。我们可能会在项目结尾的时候发现，对比项目最初，我们可能会新增一些目标，也有可能最初设立的一些目标，做着做着，在结尾的时候消失了。可能你们有人会问：是不是结果大于目标就一定是好的呢？其实不一定，只要是不合符目标的情况，我们都必须要关注。不是关注差距有多大，而是要关注，我们为什么会产生这样的差距。
那下一步，我们就会进入原因分析了。复盘的原因分析呢，我们有很多种工具和形式可以使用。从人的角度来看，我们可以使用头脑风暴、名义小组、团队共创和世界咖啡等等形式进行团队分析。从复盘的思路来说，我们可以使用鱼骨图、亲和图、5WHY或者因果回路图等等。这里因为时间的关系，我们没办法把所有的工具都和大家一一介绍。
而在这里，我们将使用头脑风暴和鱼骨图结合的方式，来对A公司整个项目进行复盘。原本我们是线下课的话，我们可以将大家分组，进行头脑风暴，但是现在线上课，怎么来进行头脑风暴呢？这里有三种方式建议给大家。第一种呢，是自己尽情的发挥脑洞，把你能想到的所有原因都用鱼骨图展示出来；第二种呢，是大家可以内部自由组队，或者和你的其他同事、家人、朋友一起，小小的脑暴一波；第三种呢，是大家可以把自己画好的鱼骨图分享到我们hi群里，大家可以相互查阅其他人的想法，然后激起自己新的创意。这里呢敏秋老师就把鱼骨图布置作业给大家啦。
分析原因的时候，我们还要怀着谨慎的态度，来审查项目的风险。包括已经解决的风险，以及即使已经想出了应对措施，依然存在的残余风险。那次生风险又是什么呢？次生风险是指原本没有，但是因为我们采取了一些应对措施去应对原来的风险，反而新生出来的风险，就叫次生风险。我们回顾一下A公司的风险状况。我们会发现他原来面临的风险是：生产的产品不符合质量标准。当然他在风险发生后，立刻采取了措施解决了这一风险，但是在当时仍然残余有超时超支的风险，以及一个人员管理上的次生风险：他原本人员管理做的特别好，员工都很少加班，但是为了应对这一个项目超时风险、质量风险，员工们不得不加班，产生了管理上的风险。这里我只是大概举个例子，风险的分析和审查是项目管理中必不可少、非常重要的一环，这里也留一个练习给大家，尽可能的去开拓思维，分析A公司整个项目过程中都面临着哪些风险。
在原因和风险分析完毕后，我们就来到了第四步，总结规律。总结规律的规律好不好，有一个很重要的标准是：你的规律是不是客观的。如何判断你总结出来的规律是否足够客观到位呢？有三个问题可以供大家参考：复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？复盘结论是指向人还是指向事？复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的WHY的追问？如果这三个问题，你都给出了满意的答案，那么这份总结出来的宝贵经验就可以放入到组织过程资产中去了，也可以成为未来项目增加的内容。
到了最后呢，我们还需要完成一个组织文件归档的工作。那么哪些文档是需要被归档的呢？
（复述PPT内容）当我们整理好这些资料之后，就登陆知晓平台，把它上传到平台项目组的各项目进度报告中。
完成以上工作后，我们就可以正式的宣布项目关闭啦！和PPT中一样，我们需要发一个正式的邮件通知给所有相关方，宣布项目正式结束，我们输出了哪些项目成果，应该感谢哪些同学的辛苦付出。
之后就是解散团队，释放人力了。这里想问大家一个问题，团队解散后，项目经理的工作就结束了吗？其实还有一点点哦，项目经理仍需对转移给运营团队的项目成果，进行一定周期的跟进。比如之前400号码统一的项目，即使项目已经结束了，但是项目经理仍然后续保持了几个月的数据追踪，确保无问题。
课程到这里就差不多结束啦，我们来回顾一下这节课程我们学了什么吧。收尾的工作主要分为三个步骤，而且按照人和事分为两个维度。在收尾的前期准备中，我们要完成验收可交付成果的工作，要记得去检查计划清单里的工作有没有遗漏，我们的项目目标是否达成。接下来我们就输出结项报告，并且要组织结项评审会议，在进行结项报告之后，要等待关键干系人的评审通过结果。第三步我们要进行收尾后的总结，通过项目复盘会，总结经验教训、审查风险并归档组织文件。最后正式邮件通知并解散团队后，我们就可以证实关闭项目啦，但是项目经理仍需对运营团队保持一定周期的跟进。
非常感谢大家观看这期内容，大家千万不要忘记了作业哦。我们总共有三个作业：
（复述作业）
作业的提交时间和方式请参考邮件通知，最后祝大家答辩顺利，都能成功通过认证！