解决项目管理中的“盲人摸象”现象

盲人摸象的故事源之于《大般涅盘经》，是一个大家比较熟悉的典故。每当说起盲人摸象，人们都会为故事中的情节所逗乐。一个见过大象的人，听到别人说大象是圆桶、扫帚，或者说大象是大鼓、大勺子、牛角、棍杖、簸箕、粗绳索等等，会认为这不值得争辩，纯粹是一个笑话。但如果想象一下故事中的情节，对于一个盲人来说，仅根据自己触摸的部位得出这样的结论，其实并不奇怪。在现实生活中，人们受各种条件的限制，对某一事物的看法或见解，有时会和盲人摸象故事中的情节惊人地一致。下面尝试从管理学的角度来描述和讨论这个问题。

盲人摸象管理实例

在上个月参加了一个海外(以Y国代替)项目招标讨论会。当时参会的是同一个公司四个不同方面的研究人员，分别以A、B、C、D方表示，四方组成一个临时项目组，项目组的共同目标是制作一份对外商务标书。

A方：目前正在研究这次项目招标的人员

B方：曾在Y国参加过k项目实际工作的人员

C方：正在参加Y国m项目谈判的人员

D方：参与过Y国m项目研究的人员

在讨论过程中经常出现每一方都认为自己的观点正确，而各方结论差别很大，甚至结论截然相反，并且各自认为得出结论的理由非常充分。在一个下午的讨论中，达成共识的内容很少，因为投标时间很快就要到期，后来只好缩小讨论范围，确定了标书的内容。

实际上项目执行中出现这种现象并不奇怪。因为每个人工作条件、实际经历、各自知识面都不同，有时会形成每个人从不同方面来描述同一个问题。单从一个点来看，很难说某一种观点是正确或错误，但如果将某一点的看法作为整体的结论，就会出现和盲人摸象一样的结果。

原理分析

从管理学上看，一个单个个体，自己内部不同知识很容易相互交融，但受各种条件限制，每个人对事物的认识了解总会有一定的局限性，当有多个个体时，对事物的认识会有多面性，很多时候这种多面性有助于对事物的全面了解，但不同个体之间沟通交流却有一定程度的限制。管理的作用是采用一系列的方法来加快消除个体和个体之间的隔阂，使个体之间知识、经验相互交流、吸收、补充、促进。通过管理的作用，将局部的、零星的、散乱的信息汇总成统一的整体概念，尽可能去发现、复原事物的本来面目。

对于项目执行中出现类似盲人摸象的局面，首先是要给予肯定，这是发现问题的开始。之所以要肯定，是因为在实际项目执行中，还有很多比这种情况还要差的局面。在许多情况下，人们对事物真相的认识并不比盲人摸象中的盲人对大象的了解多，所以很多研究都在做着类似盲人摸象的工作，但是结果还没有盲人摸象的结果好。盲人摸象中的盲人有机会说出自己的看法，能够听到别人不同的意见，而在实际项目执行中，参与项目研究的人有时却连把自己感受说出去的机会都没有。由于没有机会说出自己的认识，所以大家相互之间不知道别人的看法，而却都要根据自己的理解去作判断决策。我们可以想象一下，对于摸完大象的盲人，如果要独自去作下一步的决策会是什么样的结果。所以，出现盲人摸象的局面从发现问题的角度看是值得庆贺的，因为大家的不同见解得到申述，有助于大家发现问题，下一步是要从管理上解决盲人摸象的问题。

要解决盲人摸象问题，首先是要分析出现分歧的原因。其实典故中的原因并不复杂，主要是每个盲人所处位置角度不同，得出感受不同，因为不知道整体情况，而将对局部的认识当做了对整体的认识。在上例Y国招标项目实例中，原因也不复杂，公司中不同人凭借不同信息从不同角度去研究同一个事情：正在研究这次招标的人拥有这次招标的更多实际信息;参加过Y国实际项目运作的人了解更多实际运作过程的细节;参加过谈判的人了解对方谈判人员更多真实想法;参加过以前项目研究的人或许收集并研究过大量相关信息。而这些不同信息，有不同的适用范围，推理应用有一定的局限性。例如上述招标实例中，对B方研究人员观点应该分析实际运作项目信息和本次招标项目是否类似，有多大程度不同，当中环境条件是否发生过变化，实际运作中接触的人和这个项目面对的人是否相同;对C方研究人员观点应该分析，以前的谈判项目和这次招标项目类型是否相同，以前对方谈判人的认识能否代表这次发标人的认识，当中有什么变化等等;对A方和D方研究人员的观点，因为都是来之于理论上的研究，应该分析其理解的文字信息是否是发标方的真实想法，理解的信息是否得到发标方反馈确认，本次招标的信息是否和历史上其他信息有相关性，能否借鉴等等。由于一系列原因都可能导致认识上的分歧，所以应该分析各方认识问题的角度，角度不同决定了结论不同。了解了各方认识问题的角度，有助于分析各方是否把对事物局部的认识当做了对事物整体的认识。

分析了原因之后，接着要找解决的办法。在真实的盲人摸象中，也许可以给出多种方案来解决这个问题。例如，如果有一个正常人能告诉每个盲人所摸到仅是大象的一小部分，盲人得出的结论就会不同，也许就会变成，大象腿就像一只盛漆的大圆桶，大象尾巴像一把扫帚这样的结论;当然还有别的办法解决，让每个盲人再逐步去摸大象别的部位，也许每个人都会得出一个大象整体轮廓概念。但在真实的项目管理中却不是如此简单，例如在上面讨论Y国招标项目中，大家见解不同的主要原因是所处位置不同，经历不同，要像盲人摸象似的都经历一遍其他人的经历，完全不可能;同时作为项目负责人，本身不知道事情的全部，也不可能像正常人告诉盲人一样知道是大象的哪个部位。这时候就要充分发挥管理的原理和技巧，根据上面分析的问题原因，找出各个方面得出结论的依据，分析结论和依据的关联性和依据的局限性，通过管理上的安排，交互分析每个方面的认识，结合其他方面影响因素，反馈到原来各自的结论。经过几轮这样反复讨论，一般会大大减少分歧，对事物的认识会趋向一致，减少盲人摸象的混乱局面。

管理作用

管理无定法。上面的讨论并不能保证问题一定就能解决，但经过上面讨论，至少可以启发大家对这类问题加以重视，抛砖引玉，每个人会发现针对特定问题的特定的方法。总之，在解决问题时要强调管理的作用，充分利用管理的方法解决实际中出现的各种问题。

管理在上面讨论中有两层含义：一层含义是指一个项目的管理者在项目执行过程中的管理工作：第二层含义是指一种制度，将管理工作程序化的做法。在一个具体项目中，人们一般关注第一层次的管理，关注项目管理者的做法，关注项目组成员的水平，认为一个项目管理者很大程度上决定了项目成败。但实际上，管理者不是管理的全部，作为一种长期的管理工作，是将很多依靠个人能力的管理工作规范化，形成一种长期的制度去执行、去实践。在一个百年公司、在一个优秀项目团队中，成功并不仅仅是个人的功劳，更多是利用了集体智慧，并且将集体智慧进行了凝聚和延续，而这种凝聚和延续逐渐形成了一种管理制度或公司文化。反过来说，要想做成一个百年常青企业，做成一个永远优秀的项目团队，找一个适合的管理者可能并不困难，因为管理者之间的差距并不是项目成功的决定因素，但能否找到一种充分利用集体智慧的项目管理制度去保证项目的成功，不同地方、不同的管理就会有很大差别。

笔者同样有一个亲身经历的事例说明了项目管理制度的重要性。去年笔者参加一个海外项目谈判，其中壳牌和我们单位同时在做准备工作，其中有一项工作是笔者和壳牌一位同事并行在做。在共同工作过程中，笔者感受颇深。同一样工作，单从局部来看，并不能表明壳牌比我们好，甚至在很多地方可以发现我们比他们好，但最后整个项目结果放在一起，可以明显看出我们与壳牌的差距。壳牌项目执行好，并不是说个人能力一定非常好，关键是壳牌有一套好的项目管理制度，有一个项目成功的氛围，同一个事情公司从不同方面给项目组人员提供了强有力的后援保证，而这种项目制度已经超越了项目管理者个人的能力，可能是几年、几十年，甚至上百年来，不同层次的人贡献自己一点精华汇聚而成的一套好的管理制度。身在其中的人，乐于遵守这套制度，同时也在为这套制度贡献自己思想的精华部分。

现实启迪

目前国内企业在海外油气项目管理上遇到一些困难。从对资源国财税体制、法律的了解及预见，到国际项目中的多方合作技巧，再到作业过程中的信息共享、油气资源各种研究参数的获取，都面临比国内项目更多的困难，而这对管理提出了更高的要求。

在国内企业的海外项目管理中，建立一套好的制度，并且让身在其中的每个人都乐于遵守、乐于为此奉献，不是一时一刻的事情。但作为项目管理者，是否允许相关人员发表自己的声音，自己是否发现了相关人员的不同声音，是否分析其原因;作为项目相关方，是否勇于发表自己的见解，是否能听到别人的不同意见，自己的看法能否得到别人的反馈确认，这都是需要做的实实在在的事情。如果没有好的管理制度，又不能充分利用眼前的现实进行管理，在项目执行中将会一直续演盲人摸象的故事。

转自PM圈子网