关于公司人员战略发展公司暴露的问题及解决方案
很多人都说，领导越没有人情味，团队发展的就越快。这并非没有道理。但如何才能打造一支既有人情又有制度的团队呢？
涉及到学校，目前沾亲带顾的比较多，好多情况，影响了员工的积极性以及动力，裙带关系、个人独裁、任人唯亲、无视创新、容不下职业经理人、缺乏战略规划和长远目标等等，导致学校品牌和资本运作无法实施，
管理亲戚我认为：
第一是对公司的制度、流程、标准的执行。
第二是领导者的人格魅力。
第三是学会有效的沟通。
做我们学校，招生是学校的核心，招生部门亦是权力部门，怎么调动学校招生人员的积极性我认为有以下几点
1.管理的本质是管事，把工作的流程梳理清晰，把工作的标准制定清楚，接着就是让招生人员如何按照流程和标准严格执行。这就提出了一个问题，学校现在有制度，或是流程、标准吗?如果有这些制度可执行吗?如果不可执行，招生人员有能力改善这些流程和标准和制度吗?如果没有能力改变是因为 校长的原因还是他个人的原因呢?
2.我认为不要放大地看所谓的家族企业，其实我们集团都有这些问题。他们任何不服管教的原因基本上是公司的制度不健全，或是执行不得力，特别是管理者执行不得力。领导越没有人情味，团队发展的就越快，这并非没有道理不妨做一个假设：老板的亲戚都是愿意执行公司制度的，但是他们发现不执行也不怎样，所以他们就放任自己，置公司制度于不顾了。这里问题是：中层以上干部的不作为所致。
3.假设一种情况老板的亲戚都是不想遵守公司制度的，认为自己可以游离于公司制度之外。所以他们压根没有制度的概念。那么问题还是在中层干部身上，因为入职培训时相关制度的培训没有到位。
4.学校对创业元老和亲戚要根据具体情况分别对待，不能一概而论。有能力的、富有创新的、能与时俱进的、能继续发挥作用的，要予以重用，委以重任。反之，就要果断、妥善安排。对于亲属，要在企业中明令约法，不能置身于企业规章制度之外。同时，要任贤举能，确有能力的一定要使用，要一视同仁。
5.敢于用新人给予外聘职业经理人(不仅有能力，也要有素质，有一定的文帝功底，还要有超强的学习心）必要的引导与支持。一般来说外聘经理素质较高，思维活跃，前瞻性强，职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效，但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才，是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，能力强不是搞特殊，搞制度例外的借口，让职业经理人，以谦卑的态度，而不是傲慢无视组织纪律，在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系，
6.领导层，对于有一定背景的员工，要与其保持一定的距离，寻找他们身上的突出优点并加以褒奖，如果他们犯了错，也决不姑息纵容。对那些持宠而骄的员工，除了给予他们应得的利益，但也要明确告诉他们规章制度是必须要遵守的。在制度面前，应该人人平等，公司里所有人都不能凌驾于企业的规章制度之上。
7. 裙带关系的员工要自觉遵守公司规定，并以战略全局的眼光着手，并主动自我要求严格，并维护学校的利益，维护学校的团结，不要心胸狭窄，更不要利用职务之便，榨取学校利益。
8.发展问题，涉及到核心人员的绩效奖励与惩罚，以及将来的股权激励一定要明确，本着以公平的角度，以业务的能力，以及工作的态度，进行奖励。
关于公司人才发展战略解决方案
1.加强组织规范，健全制度规定，强化制度落实，重点业务提升。
2.企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，跟员工讲明公司的战略发展方向。
3.团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。目前我们需要明确他们创造怎样的业绩?予以奖励和惩罚是首要任务。
4. 我们企业要明白知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成集团知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，不要太自私，狭隘，有好方法，要贡献出来，大家共进退。提高员工的个人绩效，加强核心人员的知识学习，以及职业素质的提升，格局的扩大。说简单点就是集团从上到下的学习能力，要落实到具体，落实到文字功底。
5.绩效管理现在我们企业资源有限，应该如何把握人才战略的重点?我给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面，尽快落实。
6.组织发展在考虑企业发展时，首先对组织进行一个诊断，考察集团的架构是否和战略相匹配;其次，集团要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，集团应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做企业盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。