沃尔玛的员工培养

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沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道 。 因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。

沃尔玛重视对员工的培训和教育 ,建立了一套行之有效的培训机制并投入大量的资金予以保证 。 各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训 、 升职 培训、转职培训 、 全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项 目中又包括30天 、60天 、 90天 的回顾培训 , 以巩固培训成果 。 沃尔玛培训又分为不 同的层 次 . 有在 岗技术培训 . 如怎样使 用机器设备 , 如何调配材料 ; 有专业知 识培训 , 如外国语 言培训 、 电脑培训 有企业 文化培训 , 全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员 工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理 技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理 的业 务能力 并且在做法上别具一格 。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导 他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。 例如，沃尔玛的先进情报信息系统 为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料 。 此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部参加有关市 场趋势及商品采购的研讨会 。 后来又装置了卫星通讯系统 总部经常召开电话会议 , 分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息

沃尔玛创始人山姆先生推崇努力工作和待人友好的精神。 因此在用人中注重的是能力和团队协作精神 学历 、 文凭并不十分重要。 在一般零售公司 . 没有10年以上工作经验的人根本不会被 考虑提升为经理 。 而在沃尔 玛，经过 6个月 的训练后，如果表现良好具有管理员工 擅长商品销售的能 力，公 司就会给他们一试身手的机会先做助理经理或去协助开设新店。如果干得不错就会有机会单独管理一个分店 。

过去沃尔玛推行的是招募、保留、发展的用人哲学现在改为保留 、 发展、招募的模式。这种改变不仅是语意的改变. 它表明了对保留与发展 为公司人才管理的侧重点 而不再是公 司 以前 的不断招聘的用人特点 。 公司期望最大限度发挥员工的潜能 并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大 尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员 。 对 于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估 , 并 与员工 进行面谈 , 存入个人档案 。 沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、 周年评估、升职评估等 。 评估内容 包括这位 同事的工作态度 . 积极性主动性 工作效率 、 专业知识 、 有何长处以及需要改进之处等 . 这些将作为员工 日后 获得晋职提升的重要依据 。

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