1、导致软件项目失控的原因
1项目经理身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。2项目经理缺乏足够的项目管理能力和经验。3项目经理没有进入管理角色，而是专注于技术工作忽视了管理工作。4高级项目经理对子项目经理的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控。
2、项目经理如何做才可让做为子项经理的人避免项目失控
1事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。
2高级项目经理对子项目经理的工作进行全面估算，避免负荷过重，在需要时找人代替子项目经理的技术工作，解决负载平衡问题。
3对兼任子项目经理的人在之前对其确确要求，促使其尽快完成角色转换。
4上级应注意对人员进行培训和培养。对人员工作进行监控。
3、典型的系统集成项目团队的角色构成
1管理岗位：如项目经理。
2工程见岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、界面（媒体）设计师、网络工程师和实施人员。
3行业专家。4辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书。
4、在组建项目团队、建设项目才队和管理项目团方面所需要的活动
1组织项目团队的活动：制订组织结构图和职位描述，可借助人力资源模板完成。事先分派、谈判、采购和虚拟团队。
2建设项目团队的活动：一般管理技术、培训、团队建设活动、制订基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。
3管理项目团队的活动：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
5、项目人力资源中分配会出现的问题
1项目经理缺乏所需的项目管理能力和经验。
2高级项目经理对项目经理的“传帮带”做得不够或不到位。
3公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训。
4公司对项目经理的工作缺少指导和监督。
5项目中没有有效地解决冲突和建立沟通机制。
6缺乏有效的项目绩效管理机制。
6、高级项目经理应如何对项目经理进行指导
1高级项目经理应明确项目经理的职责，帮助项目经理思维方式由技术人员向管理者转变。
2参加项目经理在项目中的例会，及时发现问题并指导项目经理的管理工作。
3对项目经理提供项目管理方面的培训或指导。
4加强对子项目的日常监督，要求项目经理以身作则。
5对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
7、项目经理应承担哪些角色
项目经理是管理者和项目领导者，工作包括计划、组织、协调、领导和控制。
8、合格的项目经理应具备的知识和技能
项目经理应该具备管理能力和一定的专业技术，包括广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；并有丰富的项目管理经历和经验；良好的领导能力和协调能力；良好的沟通和表达能力
9、项目人力资源管理方面存在的问题
1奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）。
2Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机会）相结合。
3项目经理的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。
4没有对员工进行培训。
5没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）。
6项目角色要求制订存在问题。
7与项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能。
8未能落实奖励承诺。9绩效考核标准制订不合理。
10对于人员流失后弥补工作不到位。
11在例会中项目项目经理未能正确解决冲突。
12在出现消极怠工的情况时项目经理未能正确行使强制力。
13项目经理不具备专家权力或未能行使专家权力来说服争执双方。
14项目在冲突处理失败后未能及时上报而加入其中一方，导至冲突的加剧。
15未能及时发现人力资源超负荷的情况。
16没有建立变更管理计划和变更标准，导致资源超负荷现象日趋严重。
17项目经理和开发组成员缺乏跟踪、交流和沟通。
18对资源超负荷情况不够重视，缺乏有效的解决手段。
20项目经理缺乏对客户的了解，和客户沟通交流不足。
21项目经理和被抽调的项目团体队成员缺乏沟通和了解。
22公司很少关心被派遣人员的工作和生活。
23在派遣周期过长的情况下，没有轮换派遣人员。
24没有落实奖励制度。
10、应该用哪些措施进行项目团队建设
1一般管理技术（如沟通、交流）。
2培训。
3团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）。
4欠同的行为准则（或基本准则、规章制度）。
5尽量集中办公（或同地办公，封闭开发）。
6认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）。
11、如何应用Y型管理风格有效管理项目
在应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度；对内适当放权、授权、鼓励和激励团队成员努力工作。不断为团队成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感。具体归纳为：1Y型的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导的管理风格相一致。2加强对项目团队成员的培训与教育。3强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。
12、如何调整Y型管理风络
1规范变更管理和变更标准，对于多个变更可以按其优先分配到各个版本中。
2加强与项目团队成员的交流和沟通，对个人和团队跟踪期限任务执行情况。
3使用资源柱状图形象化描述资源信息，对所需要资源做到心里有数。
4及时采取资源平衡措施，如可以招聘新员工以增加可用资源。
13、开放式管理风格对项目的影响
可激励项目团队，比较适用于较大的系统，在项目团队受到激厣后，会让项目获得更多绩效，而放在小系统中，会让项目进度难以把握。开放管理风格应注意开放的“度”，只在在合适的“度”下，才能给项目带来更多的绩效；否则可能会出现资源超大型负荷的情况，使项目陷入危机。
14、如何应用X型管理风格进行管理
1把握好软硬措施，有功奖，有错罚。
2明确任务分配和跟踪任务执行情况。
3和项目团队成员增强沟通，增进信任。
4关注资源负荷情况，灵活高速任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡。
5注意项目高压下团队成员的情绪，正确处理冲突。
6修改不合理的错误的项目进度计划，听取各方面意见和建议。
15、项目完成后项目经理获得不同评价的原因
从公司高级管理层看，项目在预期内完成，获得了预期绩效，项目是成功的，整个项目在项目经理的带领下完成，此时项目团队对于公司管理层来说是透明的，所以公司高级管理理层对项目经理的常识实际上是对项目团队的赏识。从项目团队成员看，该项目进度机会存在问题，项目压力大，资源超负荷，对项目经理缺乏信任，项目中缺乏有效激励机制，导致了团队成员对项目经理的抱怨。
16、项目经理应如何处理新技术开发和项目管理间的关系
新技术的使用将会给项目带来技术风险，单位应为项目经理配备相关技术人员，避免过多的时间用在摸索和学习上，项目应当向单位争取所需资源，对于不能达到项目要求的人员，单位可进行预先培训后再指派到项目中，项目经理也应向单位要求对项目成员进行新技术的培训。争取让专业的人做专业的事。归纳后为：1培训。2自制或外购分析。3招聘掌握该新技术的人员。4风险分析与防范。
17、项目经理应如何改进人力资源方面的管理
1重新制订项目角色要求。2积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位。3落实奖励制度。4修正绩效考核标准。5增进自身一般管理技能。6积极于项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失和做好事后弥补工作
18、人员流失对项目的影响
对项目影响非常大，严重的人员流失可导致项目失败19、防止人员流失的方法防止人员流失的办法有事前预防和事后弥补。如，项目经理应经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目成员赏罚分明。人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等
20、如何解决人员的冲突问题
1运用冲突解决办法下确解决双方冲突。
2提高自己的技术能力，并行使专家权力说服冲突双方，获得双方的信任。
3对消极怠工员工行使强制力让其努力工作。
4和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任。
5跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更。
6实行奖励制度以激励团队。
21、不同派别对项目的影响
项目中的不同派别对项目的影响可大可小，项目经理应及时分辩派别产生的根源，从根源上进行处理。在项目中出殃不同派别时，冲突也随之出现，成功的冲突处理可以让派别对项目的影响降到最小，而失败的冲突处理会让项目团队分离，最终可能影响到项目进度或导致项目失败。
22、采取哪些措施可防止人员被挖走
1关心被派遣人员的工作和生活.2了解用户单位是否有人力资源需求,避免遣恰好满足其人力资源要求的人员.3对于派遣时间较长的项目,应考虑轮换派遣人员.4加强和被派遣人员的沟通与管理.5落实相应的奖励制度,不要遗忘外派人员
23、成员被猎走对公司和项目的影响
对项目来说,核心人员被猎,则被猎人员的任务将被分配到其他项目团队成员身上,造成项目团队成资源负荷增加,项目压力变大,技术难关无法攻破,团队成员无人能接替核心人员的工作等影响,甚至可能导致项目的失败或项目团队的解体.