物流企业转型脱困进程中的人力资源管理

有专家说，2019年时经济整体形势最差的一年，却是往后十年来看最好的一年。很多物流人都有发现，现在市场不景气，行业内很多企业都是开源节流，不少企业都在缩紧编制，进行人员优化，控制成本，不再怎么去招人。固然人力资源成本在新市场经济形势下企业经营过程中增长速度较快，且比例占有率越来越大，但从我个人的观点来看，人力成本的控制如何管控在一个合理的范围内，还得看企业人力资源管理。

近几年来，转型在行业内一直是一个热点。国内物流企业的一些先行者，在早几年就已经开始了转型的步伐：由物流服务提供商到第三方物流转型，由第三方物流向第四方物流转型；由传统的物流运作向科技物流或者说信息化物流转型，记得今年的5月6日，全国各地物流组织与协会、物流企业在各种会议、沙龙等都在谈信息化在物流企业经营管理过程中的重要性，记忆最深的是某投资机构合伙人在谈到企业未来发展的时候提到“人效、财效和资产效能”这三个词。企业的转型意味着运营模式的转变、物流技术的转变、人员结构和能力的转变。

笔者在快递物流行业从事人力资源管理八年多，目前在某“新三方”物流企业担任办公室主任，从人力资源角度出发，转型期的企业尤其要做好细致可行的人才管理规划，包含：人才引进与招聘、人才使用、人才培养、人才激励和保留、人才同公司各项资源的链接等方面。

从国内物流企业的发展历史来看，我国的物流企业基本都是从家族式的小作坊、信息部、货运部、车队等慢慢发展起来的，那时候的“黑快递”在经过多年的发展，国家政策的开放，终于走上高速发展的道路。但是，除了一些国内物流企业的一些先行者，国内大部分物流企业在人力资源依旧存在着以下几个特点：

1、专业的人做专业的事。目前很大部分物流企业所需的专业人才缺乏，尤其是高素质物流管理人才更是匮乏。主要原因在于物流企业在转型前的人力资源工作准备的不够充分，一方面是人才储备不足，二是外部招聘的人才不能提供有竞争力的薪酬，从而造成了这类人才严重不足。

2、人员流失率高，跳槽频繁。人员流失，并不是钱的问题，往往是与领导风格、企业文化、发展机会等其他非物质因素有关。据以往人力资源管理经验来看，物流企业人员流失造成的直接成本和隐性成本占到当年利润总额的20%以上，可见降低人员流失率是提升企业利润率的关键一环。但是，目前众多物流企业往往是没有做好人力资源规划，前期海量的招人，后期因企业经营需要改善一刀切直接优化掉，并没有从组织架构和定向定标定事、定岗定编定员的方向着手进行人力资源分析，治标却不能治本。

3、一线人员（营运和销售）比重较高，其对短期利益和内部公平性十分关注。很多转型的物流企业存在基础物流服务和第三方物流共存的现象，有大量的运营和销售人员，靠人提升业绩，达到短期的目标，并没有从工作流程、工具与技巧上进行改善。如果员工对薪酬不满意，会影响公司一线服务品质。

4、从业人员数量庞大、种类繁多、管理难度大。从物流领域本身的特点来看，物流具有层次多、流程复杂的特点，涉及从装卸工、司机、快递员、市场销售、报关员到采购、客服、IT、财务、渠道、供应链等多种职位。组织架构不调整，部门职责及岗位不明确，会产生很多的问题，管理难度较大。个人认为对于不同的人群进行针对性的管理措施是人力资源部门需要考虑的问题。

新经济下，物流企业想尽一切办法削减成本，降本增效是关注的重点之一；企业为降低自身物流成本精打细算；零散客户为追求服务与运输费用在物流红海中精挑细选。物流企业在强大的外部压力和内部管理挑战之下，如何度过难关，成功专型呢？企业人力资源管理又如何在这个过程中发挥重要价值，也是老板们重点关注的对象。构建具有前瞻性的人力资源管理，将对企业稳固管理基础、发展培育企业未来的核心竞争能力，提高人员及团队效能，控制成本起到重要的作用。

1、在成本预算有限前提下，构建人力资源管理体系要把规范统一，提高内部公平性作为首先要解决的问题。物流行业岗位种类繁多，不同业务部门有同质性岗位，人力资源管理的本质是通过科学有效的工具与技巧，提升组织和员工的效能，将员工价值最大化，从而促进企业可持续性发展。构建人力资源管理体系规范统一有助于企业基础管理更加完善夯实，为企业员工提供一个可供发展的平台，人力资源各项工作的看展需要有科学合理的依据才能使员工有公平感。如对于占薪酬预算较大份额的营运和销售人员来说，他们更关注内部公平性，在有限的资源下，规范统一、内部公平则可以消除大部分员工的负面情绪，稳定军心。

2、加强人力基础管理。人力资源基础管理工作是提升人力资源管理效率的前提。企业要对各个岗位进行工作分析并编制科学合理的岗位说明书，规范和完善薪酬绩效管理体系和培训体系。其中工作分析和岗位说明书要从能够满足企业作为现代物流重要节点的战略定位需要来编制，而不应局限于现有从业人员的工作内容和已达到的技能水平；现有从业人员的实际状况与企业对岗位的要求的差距，要通过绩效考核、薪酬管理和培训等环节来逐步缩小。

3、建立人才培养机制。企业的竞争终究是人才的竞争，物流企业要发展战略和转型期的需求，制定未来人力资源开发与培养计划，形成培训、培养、考核、任用和晋升环环相扣的人才发展体系。此外，要创新关键岗位人才培养方式，根据企业发展需求和趋势，不定期开展后备管理和人才的培训，通过创新关键岗位人才的培养方式，为企业建立关键岗位人才的长效培养机制。最后，还要构建员工职业生涯规划的机制，通过职业生涯规划，不仅可以提升员工工作能力和素质，而且还有助于企业文化和员工忠诚度的建立。

4、优化薪酬结构，提高激励的针对性，从而强化薪酬的激励性。处于转型期的物流企业，业务调整频繁，薪酬的设计应该具有更大的灵活性和激励性。在薪酬结构方面，从传统的薪点制向宽带薪酬过渡，注重员工间专业能力差异，吸引和保留高绩效员工；在激励力度方面，适当提高浮动薪酬的比例，并且加大绩效工资的岗位系数和考核系数充分拉开差距。物流企业管理者和人力资源工作者应该具有思维，充分利用各种非物质激励手段，强化内在激励，保留员工，提高绩效。通过系统的职业发展规划和培训轮岗，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化建设和领导风格，增强员工凝聚力；通过沟通机制优化和工作环境改善，提升员工对企业的认同感；通过绩效管理和晋升创造员工的内在驱动力。

此外，物流企业在转型时期，要充分抓住机会，对公司组织架构进行适当的调整，优化、梳理公司工作流程，提升效率。

新经济情况就像是冬天一样，冬天是物流企业锻炼身体的好时候。物流企业转型要做好企业内部基础管理，做好合规工作。

写于2019年8月下旬