2020-11-19

《增长五线:数字化时代的增长地图》读后小结


一 现状

企业面临的问题

    成熟的大企业

        第二曲线

        规模化扩张:成本>收益

    创新创业型企业

        迅速做大的风口

        流量&用户增长→利润增长

市场增长四个阶段

        1.0 产品中心

        2.0 消费者为导向

        3.0 价值驱动

        4.0 以大数据、社群、价值观营销为基础

传统的增长理论

        麦肯锡的三层面增长

        贝恩的从核心扩张理论

        科尔尼增长矩阵

        波士顿矩阵

二 困境

    上不去、拆不开、落不下

    市场的变化快于市场营销的调整

    传统理论困境

            市场营销理论中的“产品生命周期理论’:周期转折点不确定性强,很难判断

            “波特五力”:竞争不再是目的,而是手段,竞争优势也不一定必然带来增长。(波特五力的缺陷是静态性)

                加里·哈默尔,企业核心竞争力:2018年,加里·哈默尔指出,核心能力的缺陷表现在“惰性、渐进式增长、不人性化”

三 解决

总方案

融合战略的宏观性和营销的微观性

融合产业的布局和价值的创造

融合竞争博弈和顾客价值的管理

融合企业的增长的内部基因重构

具体方案

公式:企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

说明

1 宏观经济向好时,企业应该锁定成长底线,加快增长线布局,找到业务与宏观经济正向波动的领域,并果断进入该领域

2 产业增长红利出现的时候,企业应该抓住风口的爆发点,成长底线一旦设计完成,要加快从增长线切换到爆发线,快速占领各个领域的入口,此时,速度第一,完美第二.

3 当宏观经济和产业增长红利趋缓时,企业更多拼的是模式和运营的增长。

eg: 茅台

增长五线

五线之间的切换

六种典型的增长态

1 囚徒困局者(业务已进入增长黑洞,形成不了自己持续交易的基础,增长没有方向)

2 本末倒置者

只攻:增长、爆发、天际线

危险是资金断裂

eg:闪电扩张 ???

3 增长乏力者

只攻:撤退线

核心业务不够强或者基础薄弱,未来增长机会有限

4 好高骛远者

只攻:爆发、天际线

由于缺乏坚实的成长底线,使得其爆发的成果难以持久。

5 多元困境者

只攻:增长、天际线

业务之间缺乏连接的基础

6 卓越领袖者

存在多线并存

四 解决之增长五线

4.1 撤退线

出售、去除、转进

4.2 成长线

业务基石

“在我的经历中,最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。”——沃伦.巴菲特

如何设计成长线的三原则

占领所在行业的战略咽喉

挖掘业务护城河

四来源:无形资产、转换成本、成本优势、网络效应

构建客户基石资产

4.3 增长线

构建企业的动态增长地图

如何设计

公式:企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化

增长地图的设计的两种方式

一是用结构化的逻辑

二是用问题树

如何使用

增长地图就是要从市场增长(而不是卓越管理、运营和执行带来的增长)去设计业务的增长线,并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。

好的业务增长线的设计,应该以增长地图为基础,形成市场界面所有路径的系统集合,并依据外部环境和竞争不断变化

4 .4 爆发线

指数级裂变

三种增长类型

增长黑洞型

核心用户群已经流失,品牌价值衰退严重

eg:李宁、凡客

算术增长型

1 → n

eg:全棉时代

指数增长型 

eg:拼多多

如何设计

数字化是爆发线的必要基因

典型的业务爆发途径有两种

产品爆发

四要素: 风口、创新、效率、快

传播爆发

三大要素:打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散

4.5 天际线

企业增长如何不断走向极值

马克尔.波特:竞争战略 → 生态战略

生态战略

六大生态要素

需求层

客户资产

eg:腾讯-QQ/WX,阿里-淘宝网

品牌价值

eg:小米手环、海尔的小微和创客

渠道

供给侧

源技术创新

人力资源

eg:腾讯的青藤大学

生产制造

eg: 子系统降低试错成本

好的生态型战略来源于有利的生态要素布局

遵循两个规律

第一, 优先布局需求侧要素,需求侧布局的企业生态发展规模要大于供给侧布局的企业。

第二,从需求侧的三要素布局讲,客户资产>渠道>品牌价值

生态战略落地的六个步骤

与客户连接

围绕客户扩张

战略咽喉布局

建立共享系统

杠杆交易

所谓杠杆,是指以小资源撬动大价值

eg:华米80%的营收来自小米品牌的产品,但小米对其投资占股不到20%,因为华米对小米的依赖性大,即使小米不对其控股,也能够保持较大的影响力。

降维定位

明确的价值定位,以帮助消费者形成有效认知,形成积极联想

eg:定位为“移动互联网企业”的小米,打造的生态链定位则为“智能硬件”,使得小米能向生态链企业输送客户和技术标准.

你可能感兴趣的:(2020-11-19)