有一位老人，孤单地生活在一个小村庄里，没有亲人。一群调皮的小孩儿总是喜欢骚扰这位老人，没事就喧哗吵闹砸玻璃，怎么也无法让他们安静与老实。于是老人召集了孩子们，告诉他们：明天你们谁砸了我的玻璃，我将给他一美金的奖励。
第二天，老人兑现了他的诺言，并且对孩子们说：明天你们如果谁砸了我的玻璃，我将给他五十美分作为奖励。孩子们抱怨了一通，但隔天当然又来了并且痛快地大砸了一番…… 老人仍旧“激励”孩子们，说：明天你们谁继续来，砸了玻璃的，我将给他一美分作为奖品！孩子们嗤之以鼻，散了。后面再也不来砸玻璃了。
感知控制模型：Perceptual Control Theory
老人的目的是不让小孩儿砸玻璃，也就是让他们停止砸玻璃的行为，但是他并没有直接告诉他们不要砸，采取的措施也不是针对行为本身。那群小孩儿从顽皮地不停砸到主动地停止砸的心理转变如何发生的呢？可以用一个模型来解释：
先来看砸玻璃时的情况：
小孩子的行为也就是输出(Output)是砸玻璃，获得的反馈（Feedback）是玻璃被砸坏。在他们的心中有一个“参照信号”（Reference Signal），也是他们砸玻璃的目的——获得乐趣。所谓感知信号（Perceptual Signal），指的是感受到这种乐趣。他们将感受到的乐趣，与心中期望值进行对比，如果实现了将会激发他们的下一次行为。这样越砸越快乐，实现了一个正反馈的循环。
在老人“奖励”他们钱之后，他们心中的参照信号就进行了转变——获得金钱。他们的行为一开始没有变，还是砸玻璃；获得的反馈依旧是砸坏了的玻璃。但是他们的感知信号因为参照信号的变化，改为了获得金钱奖励。当获得的金钱与期望的金额相符时，他们的行为会继续。可是，一旦与获得的金钱的数额与期望不符时，他们就考虑减少行为的次数和频率。最后差距太大时，他们选择了终止行为。
这个模型来自“感知控制理论”（Perceptual Control Theory），其主旨是：行为的产生或者停止的动因，来自于感知信号与参照信号之间的对比或者说两者之间的差值。
参照信号作为“内置”的参考标准一般来讲是不变的或者暂时是不变的，为了让感知信号接近目标值，唯一能做的就是通过行为来改变环境从而调整感知信号。所以，行为来自于对感知信号的控制。
再来看两个生活常见的两个例子：
（一）喝茶：
你伸手去端茶杯的行为来自于对比茶杯的位置和手的位置或者说两者之间的差距。当差距缩减到最小，伸手的动作就停止，转为举起杯子到嘴边的行为。而这个行为的动力来自于嘴的位置和茶杯位置的比较。当它们的之间减少的最小，也就是到了嘴边，举杯的动作也就自然停止了。
表面上你在控制伸手和举杯的动作，其实是在调整你所感知到的手的位置信号。
（二）空调：
你打开空调降低房间的温度，是因为你希望将温度调整到你期望的水平。空调打开并设定好温度后，空调开始制冷，降低室内温度。实际温度与设定温度如果存在差距，空调将继续工作，直到两者之间的差值为零。
在这个场景中，被控制的感知信号就是房间里实际的温度，其中的“控制”指的是空调制冷。
行为背后的“控制系统”
这就是本文的主题：行为改变的背后其实是一个控制系统（Control System）的调整，而这个控制系统是一个信息能够双向沟通的通信系统。这里的“行为”，不仅是人类的行为，还可以包括动物和机器。
谈及控制，有必要回溯一下“控制论”的诞生和发展：
1948年，诺伯特·维纳 （Robert Wiener)出版了《控制论》（CYBERNETICS）这一划时代的著作，创立了“控制论”这门学科。这本书的副标题是“关于在动物和机器中控制和通讯的科学”，这也是维纳对控制论的定义。
这个学科的名字来自希腊文的κυβερνήτης（kybernētēs），意思是掌舵、领航、操控等。从字面上看，好像可以理解为对一个机械（比如：船）的控制，包括：方向、速度等。但是维纳对”控制“这个词的定义又有更深的意涵。
这要从他在二次大战开始后参与火炮的控制说起。1940年，美军军方称，纳粹德国的战斗机速度很快，飞行员们又大耍飞曲线、翻筋斗等伎俩，盟军的高射火炮根本打不着他们。因此，军方邀请维纳去支招。
维纳进行研究后指出，为了打击空中目标，防空火炮在开火的一刹那必须瞄准目标前方某一点，要想提高火炮的命中率，这个提前量必须迅速而准确地计算出来。尽管德国飞行员善于机动，但飞机的轨迹是有规律可寻的。维纳提出了将防空火炮与雷达结合使用的方案：雷达获得的目标数据经过数学运算生成瞄准数据并送往炮塔马达，由炮塔马达自动完成瞄准。
维纳提出的方案获得了成功。然而，对于这种新的防空火炮自动控制装置，产生了一个分类的问题。人们认为这种自动控制系统属于机械动力领域，而不是通信技术。
维纳不同意众人的观点，他认为，自动控制系统的本质是信息和通讯。依照维纳的观点，在防空火炮自动控制系统中，电动机的作用是向炮塔传送设计参数，因此，可以把马达和控制马达动作的计算机看作是通信设备。
维纳将计算机看作“另一种形式的通信设备”，认为“它与信息而不是动力存在着紧密联系”。特别令维纳兴奋的是，他发现，防空火炮自动控制系统的运动与生物体运动有着惊人的相似之处：“二者均对输入信息进行处理并产生反应。”
维纳由此开始将计算机与大脑和神经系统联系在一起。通过研究防空火炮自动控制系统，维纳形成了反馈的思想和概念，控制论的概貌开始在维纳的头脑中建立起来。
1943年，维纳和另外两位专家合作撰写了《行为、目的和目的论》的论文。《行为、目的和目的论》的中心思想是：一切控制行为，都是一个从原因到目的之间的随机试探、反复调节的曲折过程。
《行为、目的和目的论》几乎是一篇纯粹哲学的论文，从反馈角度研究了目的性行为，找出了神经系统和自动机器之间的一致性，并明确提出了后来成为控制论基本概念的词汇“反馈”(feedback)。
反馈的内容是什么？自然是信息。在PCT模型当中，感知信号与参照信号比较，产生差值信号，进而产生对外输出的行为。行为对环境产生作用又形成新的感知信号。通过反馈这个枢纽，信息的流动（以信号为载体）形成了闭环。
层层嵌套的控制系统
现实世界里，系统包含着小的系统，同时又从属于更大的系统，就像俄罗斯套娃一样，系统嵌套着系统。同样地，控制系统也存在层层嵌套的关系。
一个控制系统中的参考信号往往是一个上位系统输出的结果，或者由上位系统的输出决定。以此类推，系统N的参照信号R(n)，由系统N+1的输出O（n+1）决定；而系统N+1的参照信号R（n+1）由系统N+2的输出O（n+2）决定。
PCT理论的创建者W.Powers针对人的认知体系提出了十一个具体层级，即：强度、 感觉、构型、转换、事件、关系、类别、序列、程序、原则和系统概念等层次。每一个层级都是一个完整的一个反馈循环，它的参照信号由上一层的控制系统的输出来确定。上位层级运用下位层级的系统作为控制手段，以达到最高层级想要达到的目的， 这就组成了多层级的认知控制过程。
“认知控制系统”只是一个假说，还需要认知心理学和神经科学等方面的验证。不过，我们在现实生活中不难发现多层的控制系统。
例1：开空调制热
例2：操控无人机
根据控制系统的模型，我们可以得出以下三个主要的推论：
（一）推论1：
一个系统要实现控制，必须保证信息双向通讯（输入+输出）的顺畅，尤其是信息反馈。
（二）推论2：
参照信号决定了系统存在的目的，调整参照信号将影响系统的行为（输出）。
（三）推论3：
对于多层嵌套的控制系统，系统的参照信号由上位系统的输出决定，调整系统行为需要层层上溯。
【推论1】控制系统与信息反馈
我们每天都在使用的抽水马桶，是一个半自动的控制系统。当我们方便之后冲水，水箱里的水再放完后会自动灌满。它的基本原理是这样的：
当我们按下放水按钮给马桶放水时，按钮牵动杠杆，出水水塞会被杠杆拉起，水箱里的水自然就流出来了。当水箱里没有水后，水塞没有水的浮力支持会自动落下塞住出水口。浮球没有浮力后会下降，牵动入水的水塞将它拉起，使水能进入水箱。
从表面上看，这是一个机械系统，通过浮球、连杆、水塞等联动来控制水的进和出。但从本质上讲，它是一个信息双向通信的控制系统，水箱里的水位的高与低会通过浮球和连杆传递给水塞。水箱中的水排空的信号决定了要开始进水，而灌满后的信号决定了要停止进水。
如果系统中的信息传递受阻，会发生什么情况呢？我们以一个美国独立战争时期发生的一个实践来说明：
当时，英国殖民主义者为了巩固它在美国的殖民统治地位和有效镇压美国人民的起义，曾组织了一次重要的战役。英军指挥者设想一支军队从加拿大出发，同另一支从纽约出发的军队，在一个名叫萨拉托加的地方汇合，对那里的起义队伍形成两面夹击的进攻阵势，企图一举消灭起义军队。
但是战役的结果却并不像英军指挥者设想的那样。当其中一支部队到达指定地点时，却始终不见另一支英军前来汇合，结果形成了孤军奋战的被动局面，惨遭失败。事后才查明，原因是由于疏忽，行动命令只发给了一支部队，另一支部队根本就没有接到命令。
显而易见，英军失败的主要原因是信息受阻。其下属根本没有收到上级的任何指示，因为英军的信息传递只有自上而下（命令），而没有自下往上的信息反馈。所谓反馈，是指控制系统发出的指令信息（输入）后，通过系统内部变换后又将信息作用的结果（输出）返回到系统输入端，并根据系统输出与系统输入是否吻合，再对系统施加作用的过程。
这也正是控制论创始人维纳所提出的“双向通讯”的慨念，既有从系统输入到系统输出的正向信息传递和变换，也有从系统输出端返回输入端的反馈信息。从控制论的观点来看，系统的自动控制过程正是通过“双向通讯”的信息反馈联系而实现的。信息在系统中的这种循环往返过程中，不断变换形式，最终实现控制目标。
不确定时代尤其需要加快信息反馈
信息的反馈总是存在一定程度的时间延迟。这是反馈面临最大的挑战，当然，还有其他的障碍，比如反馈信息的完整性、准确性等。由于时延的存在，会导致系统的输出或者行为的调整变得滞后，从而影响系统稳定性的维持或者目标的达成。
当一个系统处在多变与动荡的不确定环境中时，尤其需要加快信息反馈的速度和频次。初创企业面对着市场、产品、竞争以及渠道等多维度的高度不确定性，如何才能在VUCA的市场环境中生存下来？精益创业理论（Lean Startup）的核心是概念——创建——衡量的反馈循环，理论的提出者称之为以验证为导向的学习回路。
由”信息论“可知，信息量的简要计算公式为：信息量S=-㏒2P。其中的P是概率，扔一次硬币头像朝上的概率是1/2，信息量为1比特；如果是1/8，那么信息量是3。我们可以直观看出，概率越小，需要的信息越多。
创业是高风险概率和小成功概率的”赌博“。因此，创业要提高成功概率，需要大量的信息（关于市场、产品、技术、组织等），而这些信息主要来源及产生方式是什么？就是反馈。
为何放弃年度为单位的绩效考核？
最近几年，多家全球知名大型企业进行了绩效管理体系的重构，变革的矛头指向传统绩效管理的众多积弊，其中广为诟病的是年度考核，也就是以年为单位的绩效考评和激励。
全球知名咨询公司埃森哲在前CEO Pierre Nanterme主导下，放弃了“年度考核”：”我准备将手下33万名员工从年度工作考核的形式主义中解放出来，原因在于我们不确定花在绩效管理上的那么多时间，是否产生了那么大的效果。一年一次告诉你我对你的看法，这毫无意义。”
德勤资深绩效专家Josh Bersin在一书中也写道：“多年来一直存在的自上而下，逐层强力推动的评估方法，目前正在向以反馈为中心、快速反馈、基于优势进行反馈的方向转变。“
将OKR管理系统地引入到谷歌的约翰·杜尔（曾是英特尔工程师、KPCG风险投资公司合伙人和谷歌董事）在《这就是OKR》（Messure What Matters）一书中说到：
“当公司开始用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时，就更有可能在全年取得进步……这听起来似乎十分简单，但持续的绩效管理确实会提升每个人的绩效水平。它能够很神奇地帮助提升士气与促进自我成长，无论是对领导者还是对员工，都是这样。”
【推论2】参照信号决定系统存在的目的
在大洋中航行的船面临的也是高度不确定性的环境，恶劣的天气、滔天的巨浪、浅滩与礁石等，都会让船只覆灭。特别是在没有指南针之前，想要保持固定的航向是极其挑战的事情。还好聪明的古人发现观测天体可以导航。
西汉的《淮南子·齐俗训》中说：“夫乘舟而惑者，不知东西，见斗、极则悟矣。”（”斗“和”极“分别是北斗星和北极星）。一直到北宋以前，航海中还是“夜间看星星，白天看太阳”。只是到北宋才加了一条“在阴天看指南针”。北宋的《萍洲可谈》有记载“舟师识地理，夜则观星，昼则观日，阴晦则观指南针。”
（古代航船使用星辰导航的牵星术）
天上的星辰和指南针就是人和船组成的系统的参照信号。即使外部再有干扰，都能通过星星和仪器进行纠偏。人船这个系统的目的是成功抵达目的地或者回到出发地，在没有精准的导航设备的情况下，作为参照信号的星星或指南针，就决定了系统的目的。
在开篇的小孩砸玻璃的故事中，一开始孩子们的参照信号是为了欺负老人而好玩，在老人奖给他们美金后，参照信号变成了获得金钱。而参照信号的变化直接导致了他们行为的改变。
”好玩“是小孩儿们的内在动机，也就是发自内心的、自然而然的动机；而变成”拿钱“后，动机转变成为外在动机，其行为的动力来自外部。一旦外部赋予的动机减小或者没有了，行为也跟着改变，直到终止行为。
外在动机VS内在动机
自我决定论创始人、著名心理学家Edward L. Deci基于40余年的科学研究，阐明了人类动机这一深刻而本质的问题。
(转载于Oliver Ding的翻译和制图)
按照上图的分类，可以分成六种代表人物：
最左边代表缺乏动机的状态；最右边代表极富内在动机的状态；处于二者之间的是外在动机四个状态。
黑色代表极端的机器人，最缺乏动机。他的行为无法调节，无论你用尽各种方法，威逼或者利诱，你说什么，他都无动于衷，就像是机器人一样。
红色代表”雇佣军“，一句话，谁出价高为谁干活。
橙色代表”浪子“，会利用社会规则见风使舵，虽然拿了钱，但是偶尔会为了避免内疚或焦虑等而做点好事。
深黄色代表机灵少年，他意识到个人价值重要，如果发现对自己有帮助，尽管不一定有内在动机，他也会接受。
黄色代表上进青年，他熟悉各种的社会规则，清楚明白自己想要的是什么，但其相应的行为是为了得到直接结果而不是内在满足感。
绿色代表内在动机驱动的人，纯粹是兴趣、享受和内在满足驱动，高度自主，即使没有外在奖励和惩罚，他也会行动。
小孩砸玻璃的故事来自一本经典心理学著作《奖励的惩罚》（Punished By Rewards）。老人通过奖赏孩子们本来自愿做的事，逐渐消耗他们的内在动机。这个故事生动了诠释了书名的含义，看似可以激励人行为的奖励却会变成一种惩罚。
该书作者科恩宣传人们在受到金钱、评级或其他外在刺激的影响时，实际上表现得更差。我们越多地使用刺激物来激励，激励的对象越是对所做之事丧失兴趣。
为何奖励会变成惩罚？本质上的原因是，人的行为动机由内在的、自发的参照信号变成了外在的、条件化的参照信号。如果人的行为是受到外在刺激物的激励，他会越发要求的更多；但是外在刺激物没有加强甚至是减弱，他的行为也会随之减少以致停止。相反，如果来自内在的动机，事情本身会给他带来乐趣和奖励，其行为不仅会持之以恒，甚至会形成正反馈循环，越做越喜欢做，并且越做越多。
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》的作者认为，确保英特尔成功应用OKR的一个重要原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。
约翰·杜尔在持续推广OKR理念和体系中得出观察，通过自下而上的方式制定的OKR，应该占到各自（下属与管理人员）OKR的一半左右。“如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。”
创建合适的氛围和机制鼓励下属自下而上地创建OKR并与上级和同级的OKR协同，根本上来讲是为了更大地调动下属对目标作出承诺的内在动机。
【推论3】下位系统的参照信号由上位系统决定
多层的控制系统中下位系统的参照信号是由它上一层系统的输出决定。这意味着想要调整系统的行为，我们得考虑来自它的上位系统的情况。
你问我为什么要往咖啡壶里面加水？因为我要把水加到一个刻度。
为什么要要加到那个刻度？因为我要冲煮3勺的咖啡粉。
为什么需要磨豆机、咖啡壶、咖啡杯和热水等？因为我要按照磨豆——烧水——冲煮——萃取顺序来冲煮咖啡。
为什么要冲煮一杯手冲咖啡？因为我总是早上起来后喝一杯咖啡。
为什么早上要咖啡？因为这是我的生活方式。
每个行动体系背后都有一套信仰体系。无论我们讨论的是个人、组织还是社会，都存在类似的模式。体系是由一整套信念和假设塑造的，它就是隐藏在习惯背后的身份。Atomic Habit的作者这样说道：”内在激励的终极形式是习惯与你的身份融为一体。“
真正的行为上的改变是身份的改变。你可能会出于某种动机而培养一种习惯，但让你长期保持这种习惯的唯一原因是它已经与你的身份融为一体。
任何人都可以说服自己去一两次健身房，或者吃一两次健康食品，但是如果你不改变行为背后的信念，那就很难长期坚持下去。改善只是暂时的，除非它们成为你的一部分。
与身份不相符的行为不会持久。想要改变行为习惯，需要经历两个步骤：
（1）决定你想成为哪类人（身份）
（2）用小的进步证明给自己看
为什么要先改变身份？是因为身份是个体行为的参照信号，我们的行为是在证明我是什么人或者不是什么人。因此，每一次行为都是对于身份设定（所谓”人设“）的一次”投票“。
学习与改变的逻辑层次
著名人类学家和传播学家格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson ）总结出来人类（包括个体和组织）学习和改变的逻辑层次：
Learning Level 0：依靠习惯或惯性而行动，没有改变。打个比方：在一个房间之内活动。
Learning Level I：调整或者优化行为，但是方法不变。从一个房间换到另一个房间。
Learning Level II：调整行动方案，选择另外一种方法。从原来的楼层换一个楼层。
Learning Level III：不单是方法改变，整个策略都做了调整。从原来的大楼换到另外一栋大楼。
Learning Level IV：关系到更大系统的改变，进入到更大的体系进行审视。从大楼所处的城市改到另外一座新的城市。
贝特森认为，学习和改变的是逻辑类型，由一组细胞组成的肌肉和单个细胞属于不同的逻辑类型；大脑的特征和一个脑细胞也不是同一逻辑类型。这两者相互影响，大脑的整体功能可以影响到一个单个脑细胞的行为，而一个单个脑细胞的活动也支持到了大脑的整体功能。
高层次上发生的改变将必然向下“辐射”，从而在低层次上产生相应的改变。在低层次上发生的改变可能、但不一定能够影响到高层次。
罗伯特·迪尔茨（全球知名培训师、教练和组织顾问）在贝特森理论研究的基础了发展出了神经—逻辑层次（又称”理解层次“）：
环境：人类的活动总是在特定的环境下进行的，环境给人们提供了支持，同时限制了人们的行为。环境因素回答行为和关系发生在“何时（When）、何地（Where）”的问题。
行为：指具体的身体动作，通过活动我们与周围的人和环境互动，为了成功而采取的具体行动步骤。行为因素回答“做什么和如何做（How）”的问题。
能力：涉及通往成功之路的心灵地图、计划、策略。能力因素回答“需要什么（What）能力才能成功”的问题。
价值观：价值观是指关于自己、他人和周围世界的基本判断和评估，为支持或阻碍特定的能力和行为提供了强化过程。价值观支持了行为的强化过程。价值观因素回答“为什么重要（Why）”的问题。
身份：关系到人们对自己的角色和使命的定位。身份因素回答“我是谁（Who）”的问题。
”精神“：关系到人们如何看待自己所属的更大系统以及在该系统中的角色和地 位。愿景因素回答“为了谁（For Whom）”以及“为了什么（For What）”的终极问题。
管理者要及时发现任何层次可能出现的问题并加以解决：
”精神“：”这个公司又不是我的。“
身份：“我不是项目负责人。”
信念/价值：“管理一个新的项目既挑战又耗费时间。”
能力：“我不知道如何高效管理一个项目。”
行为：“我不知道在这种情况下该做些什么工作。”
环境：“没有足够的时间和资源来完成这个项目。”
有一家AI创业公司在落地OKR后将其核心价值总结为FAST：
Focus聚集
Align对齐
Stretch突破
Track追踪
“对齐”的意思是目标的规划和管理方面，上下之间（层级）对齐，左右（同级）之间对齐。每个组织不管规模大小，都会存在一个目标层级体系。更高层级的目标，尤其是使命和愿景，是组织前进的北极星和指明灯。
虽然根据OKR的管理哲学，不提倡单纯的目标上下层层分解，但来自更上层系统的输出信号，它们决定了执行层面的行为的参照信号。一个组织的使命Mission—愿景Vision—战略Strategy自然是中短期内的经营目标的参照系。
不过遗憾的是，有研究表明：只有7%的员工完全理解公司的经营战略以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。换言之，对齐在组织中极度稀缺。因此，OKR的“对齐”功能，意味着组织内的员工能够清楚地了解到自己上层系统、上上层系统等的目标，不仅有利于规划自身目标，而且使得自己的努力变得更有意义，因为他知道了“做什么”What和“如何做”How之上的“为何做”Why。
改变系统行为的三个杠杆点
通过以上三点，我们可以看出，对于一个系统的行为的控制，往往不在于行为本身，而是对于行为背后的控制系统的调整和重组。这其中，信息反馈、参照信号（反映系统存在的目的）以及系统背后的系统，是最主要的杠杆点。
可以拿外卖小哥送餐的场景来直观地说明这三点以及相互关系：
1.信息反馈：
当你在外卖APP上下单后，可以看到快速员距离你所在的位置还有多远的距离。因为有信息反馈的存在，你能够知道多久可以拿到外卖，还可以决定是否进行催单。假如只有下单的单向信息，而没有双向的信息沟通，快递员是否取到餐？是否正在送来的路上？大概多久能够送达？你可能一概不清楚。
2.参照信号：
快递员能够梳理送餐到你定位的位置，一般要通过手机上的导航APP。导航提供了送货的准确位置和骑行的最优路线。也就是我们所说的控制系统中的基准信号。是否送错位置？是否偏离了路线？以及会不会超时？都是以此作为行为（骑车送餐）的判断依据。
3.系统背后的系统：
导航软件之所以能够地址信息和路线规划，依赖于全球定位系统（GPS）或者国产的北斗卫星导航统。导航软件的界面呈现的是电子地图，其底层的核心数据是卫星定位系统提供的精确地理坐标。
快递员能够准时送达是由一连串的行为序列（接单—取餐—骑车—切换道路—抵达位置）组成，决定其行为的不是订餐人，也不是商户，更不是他自己，而是以信息双向沟通为核心的控制系统。
本文陆续介绍了OKR目标管理体系的主要特点，并不仅仅因为其被以互联网大厂为代表的公司使用并推广，更重要的是：一套管理理念和机制如果为时代所接受和认可，必然是：
1.符合了组织行为的规律
2.适应了组织进化的需求
因此，我们使用了“控制系统”的视角来解释OKR的主要机制；反过来，以OKR作为案例又利于帮助你理解信息—反馈—控制的系统原理。
1.首先：OKR（Objective&Key Results）定义了一个系统（个体、团队或组织）在一定时期内的参照信号，它们各自的行为要以此作为检视的标准；
2.其次：目标的制定——执行——检视要形成反馈回路，必要保证信息反馈的畅顺和及时；
3.最后：组织的目标不管从时间上（长期—中期—短期）还是空间上（公司—部门—个人）都是层层嵌套的系统，上位系统的OKR将决定下层系统的OKR。一般来讲，上级的Key Results往往会成为下级的Objective。