负责人才盘点工作8年了，很多业务同事都问我：人才盘点到底盘些什么？也有HR小伙伴问我：人才盘点看起来很高大上的样子，作为新人，究竟该如何入手学习呢？
结合8年的理论和实战经验，今天就用一篇长文，来详细聊聊人才盘点的那些事儿。
一、 人才盘点，是一套全方位的人才管理体系
有一个常见的观念误区是：人才盘点就是对员工进行评价，甚至“贴标签”，给领导对付员工的口实和机会。殊不知，这样的观念，把员工放在了一个对立的角度，完全违背了人才盘点的初衷。
因此，我们首先要树立健康的人才管理观念，盘点不是为了评价，而是为了发展；人才盘点的目的，是为了及时诊断组织现状，找到人才管理的机会点，促进组织能力的提升。人才盘点不仅仅是对员工进行评价，而是一套全方位的人才管理体系。
在实际运行过程中，有2个常见的误区，第一个是，策略不清晰，没有明确的目标，为了盘点而盘点，结果是“扰民又伤民”。第二个是，重盘点，轻行动，花很多时间精力去评估和沟通，但事后没有有效的行动方案，结果是“盘的很热闹，事后全忘掉”。
接下来，我将分别介绍人才盘点的4个环节。
二、 制定人才策略，树立正确的人才发展方向
组织成功=战略*组织能力
——杨国安
人才盘点的最终目的是业务成功。因此，在实行人才盘点之前，要先理清业务目标和方向，根据公司战略制定相匹配的人才战略。比如，未来几年公司是要扩张还是收缩？公司需要提升哪方面的竞争力？对应的人才需求是什么？
人才策略的制定，需要跟公司最高管理层以及业务领导一起探讨，试问以下几个问题，理清人才盘点的方向和策略。
1. 组织未来3-5年的发展目标是什么？
2. 组织未来3年的人才需求是什么？
3. 基于未来的业务趋势，组织需要重点提升哪些关键能力？
4. 公司未来需要什么样的继任人？
5. 如何定义高潜人才？
三、 测评和盘点，绘制全面的人才画像
测评和盘点，是人才盘点的核心工作，也是HR工作量最密集的阶段。通常包括以下内容。
1. 发展意向调查
以问卷或访谈的形式，了解员工的发展意向，包括对工作内容和范围的意向、对未来发展的意向、目标发展岗位、内部调动的接受度、对工作地域的意向、工作动机因素等。
2. 胜任力评估
主要从以下4个维度。
• 绩效表现，员工的业绩交付、工作成果是否符合岗位要求？
• 价值观，个人的价值观与公司倡导的价值观是否匹配？
• 身心健康，总体健康状况是否良好？
3.潜力评估
“一千个人心里，就有一千个关于潜力评估的标准”。
4.人才细分
根据胜任力和潜力评估结果，将员工分类细分为4种类型（有些公司是九宫格，但大致逻辑一致），分别是：高潜力员工、合格员工、需关注员工、问题员工。
5.优劣势
员工的优势、不足或待发展项，通常由直属领导以描述性的语言列出，是人才盘点的重要信息。
6.360评估
结合公司的能力模型设计360问卷，请被调查员工的上级、下级、本人、工作上下游同事分别进行打分评估，同时写下对被调查员工的评价，包括可保持的行为、可改善的行为、可减少的行为，最后形成综合的调查报告。
需说明的是，这部分工作特别耗时，不一定每年的人才盘点都要做。此外，做完之后，最好是将调查报告反馈给员工，帮TA更好的觉察自己。
7.继任计划
对于管理岗位和关键技术岗位，公司需要提前做好继任计划，以避免人员变动所带来的组织风险。几个关键考量因素。
• 继任者清单需首要考虑高潜力人员。
• 基于继任人选的准备度和成熟度，区分不同的继任周期（已准备好，1年内，1-3年，3年以上等）
• 适度打破边界（部门、岗位、地域、经验等），提升组织活力。
• 兼顾员工的发展意愿。
基于不同的行业特性和公司理念，不同的公司所采用的工具和方法不尽相同，人才盘点的颗粒度和侧重点也不尽相同。人才测评和盘点的方式还有很多，比如述职访谈、评价中心技术、案例分析、商业模拟、性格测试、领导风格测试等，这里不一一赘述。
需要注意的事，人才测评和盘点工作，需要HR和业务部门高度协同配合，尤其是关于人员的具体评价和描述，需要业务部门投入较多的精力去完成，因此，前期一定要做好沟通宣导，确保部门领导对工具能正确理解和运用。
此外，完整的人才盘点报告，还需要一系列的基础辅助信息，以便于形成完整的人才画像，包括：部门、职位、职级、任职记录、工龄、籍贯、学历教育、绩效情况、资质证书、培训记录等。这些信息有赖于公司的ERP系统，也有赖于HR对员工信息管理的完整度和精细度。
四、 盘点校准会，共同看见组织现状
所有资料准备就绪后，人才盘点将进入关键环节——盘点校准会。
顾名思义，盘点校准会，就是对人才评估的结果进行探讨和校正，在人才管理上达成共识，以更好地促进组织能力建设。
盘点校准会的基本原则是：客观、开放、倾听、保密。
除此之外，一场高质量的盘点校准会，还需要把控好几个关键要素。
首先，要营造安全信任的氛围。
在实际运作中，这是一个很重要却容易被忽视的要素。对于大多数管理者而言，要当着HR和业务领导的面谈论自己的下属，心里多少有些难为情，尤其是对于缺点和不足的部分，他们担心暴露出来后会显示出自己的管理能力不足，因此会选择有所保留和隐瞒。然而，这样很容易导致公司提拔错误的人选，进而影响公司的业绩情况。因此，HR需要提前做好布局准备，通过会场环境设计、会前暖场活动等，让大家卸下防御心理，畅所欲言。
其次，时间和节奏的控制。
人才盘点会上，业务领导往往在某些员工身上花费大量时间谈论，而有些员工又轻描淡写带过，导致不能真正的全面了解所有人员。因此，HR需要和业务领导一起，提前规划好每个员工的谈论时间以及谈论重点（优势、劣势、关键事例、较上一次的变化、后续培养方向等）。同时，会上及时举牌提醒，严格控制时间。
最后，有效的引导、提问和反馈。
会前，人才发展专家向所有与会人员宣导人才盘点的基本原则，例如客观公正、去除个人偏见、以事实为依据等。会上，除了业务领导的讲述，应鼓励HR或其他参会者提供补充意见，多元化的视角有利于形成客观、全面的洞察。同时，人才发展专家可以提供指导意见，提出针对性的问题，促进业务领导深入思考他们的报告，以更好的构建未来的梯队建设。
五、 盘点结果运用，持续精进的人才管理之路
人才盘点，是人才发展的起点。盘点会后，还有一系列的后续工作。
1.组织行动计划
对盘点会上识别出来的问题和机会点，列出具体的改善行动，形成人才发展工作计划。例如继任人培养计划、关键人才保留/发展计划、组织优化行动方案、核心能力培训计划、问题员工盘活计划等。
2.个人发展计划
需要说明的是，不论是组织行动计划还是个人发展计划，都需要建立定期跟踪机制，确保有效落实。通过不断地行动、复盘、改善，持续优化人才管理。
最后，关于人才盘点的几点思考
1. 始终保持对人的好奇心。没有人能完全了解另一个人，也没有人能绝对客观地评价另一个人，因为每个人都带着自己的滤镜去看待他人，因此，不要盲信某一个人的评价，要尽可能地多一些视角和观念碰撞。
2. 用动态的眼光去观察人。“士别三日当刮目相待”，人是不断变化的，过去的成果不等于现在，去年的表现不代表今年，因此，人才盘点要尽可能聚焦于员工当下的状态，用发展的眼光去看人。
3. 如果某个团队整体都不行，那很可能是因为领导不行。如果某个团队人才盘点整体很差，有几种可能：领导不能欣赏自己的员工、领导不愿意认可自己的员工，领导没能力带动员工获得好绩效，或者是，领导刚来，不了解自己的员工。
4. 如果某个团队整体都很好，未必真有那么好。这种情况，要么是领导“护犊子”心理，不愿揭露自己团队成员的不足；要么是领导“老好人”心理，决断力不够，不想得罪下属；或者是另有所图，想以此为员工的升职加薪做背书。
5.效果为王，够用就好。OD/TD是当前的热门话题，HR容易自嗨于各式各样的工具和方法，而忽略了业务部门的接受度和最终的效果。人才盘点的目的是帮助业务成功，我们需要不断提醒自己，工具不在多，效果为王，够用就好！
以上，希望对你有用！