我们今天继续聊朋友公司新CEO是怎么一步步推进变革的。
朋友公司之前业务增长缓慢，CEO面临的最大挑战就是重新激起老组织的新活力。
为了调动同事们的积极性，CEO让大家参与到变革方案的讨论。当时总共成立了8个项目组。
包括价值观与战略项目组、产品结构项目组、营销策略项目组、研发项目组、薪酬福利荣誉体系项目组等等。
项目组邀请了业务骨干、有成长潜力的苗子，还向全体同事发出了邀请。
不曾想，几个平时最会挑事的刺头也申请加入项目团队。
几个项目负责人瞬间脑袋大了，究竟要不要让这些刺头加入项目组呢?
他们无奈只得向CEO汇报。
CEO一听，笑了。告诉他们，你们平时看到这几个人就犯怵，遇事对他们藏着掖着，不敢正面沟通。
这次一定要反其道为之！一定要让这些人参与到项目的讨论和决策过程中来。
这几个人看似经常提意见，实际上反而是员工当中的意见领袖。
如果让意见领袖游离在变革之外，会带来什么后果？
他们一定会成为反对派。而且会带着更多的员工一起反对。
这倒不是因为他们真的抵触变革，而是因为你屏蔽了他们。
现在你把他们拉进来，允许提反对意见，那他们的感受就会好很多。
即便意见很过激，进了项目组也相对容易管理。
很多人就是因为回避矛盾，而造成矛盾不断激化。
真正有帮助的方式就是尽早直面问题。
让同事们不断去理解这次变革的目标是什么？
这个目标是否也能实现他们自己的个人目标？
如果他们发现个人目标与组织目标有了交集，就意味着他们马上要上车了。
在CEO的支持下，意见领袖们加入了项目团队。
果然，一开始他们就提出了非常多的问题和挑战。
经过不断的梳理和解答，很多问题有了一些回旋的余地，项目组也讨论出了变革的初步方案。
几位项目经理向CEO汇报的时候兴高采烈，希望马上把方案发给全体员工，马上实施！
这一次，CEO又发出了不一样的声音。
千万不可！时机还未成熟。
虽然项目组已经有了初步的认知，但是大部分员工对项目并不了解。贸然实施可能无法起到好的效果。
CEO建议将草案的内容告知全员，多多收集各种建议。
让每个人充分发表意见。
正面的，负面的，好听的，难听的，都没有关系。
不到绝大部分人没有疑问的程度，就不实施。
这时候不付出足够的时间和耐心，后面就要付出更大的代价，来弥补前期留下的各种矛盾和隐患。
此外，每次讨论都要对上次收集的意见作反馈。
比方说，上周的疑问集中在工作量系数的计算上，这周就要给大家详细解释计算方式。
除此之外，还要有改进，吸收了哪些建议，作出了哪些新的调整等等。
最后，CEO还给了一个建议。
除了项目经理要做反馈，还要鼓励第一批已经加入的意见领袖去谈谈感想。
这个做法一箭三雕。
一是因为他们参与度比较高，体会比谁都深刻。
二是让大家看到上车的人的状态。
三是让那些意见领袖们感觉自己被重视和尊重。
在这个过程中，所有人都能安全地发表意见，所有意见都会被听到，听到之后都有反馈。
当一个个疑问、心结被解开的时候，是不是上车的人就更多了呢？
因此，这一站往往是那些疑问最多且被采纳的人最容易上车。
又过了两个月，大部分伙伴对项目都有了更清晰的认识。
更多的声音也渐渐传到了项目组耳中。
“哎呀，加班加点倒不怕，我担心自己能力不行啊”。
“他们好像做得不错，我们去看看他们怎么做的吧”。
越来越多的同事对新的变革开始跃跃欲试。
当时，薪资福利项目组做了一个“速赢”项目，计划为司龄5年以上的同事家属免费体检。
可一些不符合条件的同事也来申请，其中就包括不愿意参与变革的刺头和喜欢煽风点火的人。
怎么办？
根据之前CEO之前的提点，项目组读出了这是有人准备上车的迹象。
于是，项目组把家属体检的条件做了进一步放宽，只要通过了试用期的同事家属都可以参加了。
当这些人发现组织在负责任地对待每个人，更多的人会因为信任而上车。
在正式实施前，内部也做过一些调研，项目组也收到了少部分反对票。
CEO告诉项目组，千万不要去查谁反对了。
就算有人向你告密，你也不要听。因为大部分人都上车了，那一小部分人影响不了主流。
当投反对票的人发现你对他们照样很好，周围人也没有用异样的眼神看他们，他们就会觉得被尊重，就会信任你。
他们会在组织文化的浸润下慢慢发生改变，离上车也不会太远。
你走两步，就要多听一下这些反对的声音。然后退回来，再走半步试试。这会让项目走的更加稳健。
反对的人，有时候是一种鞭策和监督，也可能是在为组织踩刹车。
最终，经历了半年多的准备，项目正式开始实施了！也获得了极佳的效果。
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说过：变革就是让正确的人上车。
一旦让正确的人上了车，变革的障碍就自然消除了。
所以，变革关键变的不是“事”，而是“人”。
书里还写到人们面对变革必然会经历的四个阶段。
第一阶段，是拒绝。
变革刚开始的时候，人们普遍的心态是：“啊，要变革了？现在这样挺好的，不要吧。”这就是拒绝的态度。
当大家有了明显的抵触情绪，就进入了第二阶段，对抗。
这时候各种质疑的声音都冒出来，比如：“谁让你这么做的，行不通的，不可能。”大部分领导者都挺不过这个阶段，放弃了变革。
殊不知，走过这个最艰难的时期，曙光就会出现。
这就是第三阶段，探索。
人们会发现：“变一下也不错。很多老问题是该解决了！”进入这个状态以后，就离变革成功不远了。
最后一个阶段，投入。大家积极投身变革，主动想：“还有没有更好的方法？”
借助这四步骤，我们可以设计变革节奏，看哪些人应该在变革的哪个站点上车？
也可以评估出每个人目前到了哪个状态，是不是要加一点推力才能上车。
那具体该怎么操作呢？
最核心的一条就是要确立每个阶段的关键人，想办法让关键人主动上车。
什么又是关键人物呢？
说白了，就是具有“卡脖子”效应的人。他们不动，别人动不了，也不敢动。可一旦他们动了，别人立马跟进。
我朋友公司的故事就很好地解决了每个阶段让什么人上车的问题。变革才会从难到易，一点点势如破竹。
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