企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其它因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。1990年春季，中央军委副主席刘华清到联想集团视察。在中关村大街联想营业楼二层的展示厅里，柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样制定战略、怎样在国际市场一步步拓展取得成绩。刘华清听完之后，说：“你这些想法不是别人想不到，重要的是你做到了。” 的确，在企业经营过程中，关键是你要做到要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，想一想你的目标吧！ 盲目多元自损价值 有的企业经营者往往不顾自身条件而在决策时一味追求多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，结果经常是得不偿失，这样的决策反而削减了公司的生存基础。
企业的经营者要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如何从公司利润增值的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有优势的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。 多元化目的不明确 多元化的目的是什么？这本来是一个十分简单的问题。但许多企业家正是在这个看似简单的问题上栽了跟头。史玉柱可能称得上是中国最具激情的企业家，这位瘦弱的大学计算机专业毕业生以一套独创的“巨人软件”完成了上亿元的原始积累，并成为新一代科技型企业家的典型。 可是，对产业发展的陌生和刚愎自用，最终使这位巨人过高地估计了自己的市场能力和过低地估计了消费者的理性能力。一项缺乏理智的巨人保健品大亮相，使巨人集团喝足了市场大潮的苦水。最后，仅仅因为数百万元的流动资金的不足，使巨人集团一夜驾崩。
什么都做”的经济学名词是“多元化经营”。近年来，许多国内企业在完成了最初的原始积累后，便把那些“血汗钱”像胡椒面般地撒开，或搞地产，或搞股票，或办一两家饮料、保健品厂，潇潇洒洒地迈上了一条所谓的“多元化”之路。 然而，由于缺乏专业人才，不少企业仅凭几分好奇心和几则商业神话的促动，匆匆入市，于是，运气好的，押中了几把，拖更多的人儿下水；运气差的，先失街亭，后走华容，落得个竹篮打水一场空，从此一蹶不振。“多元化”可能是中国企业发展中最大的误区之一。
解决之道： 多元化经营的黄金法则 在西方理论界，有一条跟“黄金分割”很类似的定律，一家成功的企业，其70%的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70%的资金集中于某一类主打产品，而企业要形成规模抗拒风浪，其主打产品应力争达到70%的市场占有率。 这条定律，是很可以提供给企业家比照一下的。 另外，企业的扩张通常是要通过兼并和收购来实现的，要想进行成功的并购，以下的经验可以作为借鉴：
1.公司进行自我评估：
（1）公司的经济实力。要自我反省：公司的资金实力如何？企业形象是否良好？业务拓展能力如何？
（2）公司进行行业评估。行业是否有良好的前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展。
（3）公司在行业内的竞争优势评估。公司在行业中优势体现在什么地方？什么是本公司最致命的缺点？是准备进行横向兼并，还是纵向兼并，亦或是混合兼并？企业的竞争战略如何？
（4）评估本企业科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
2.进行备选目标公司的评估
（1）目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
（2）目标公司拥有市场份额与实力的大小。
（3）目标公司利润水平及前景如何？
（4）企业所有制性质，财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度？会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？
2.进行备选目标公司的评估
（1）目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
（2）目标公司拥有市场份额与实力的大小。
（3）目标公司利润水平及前景如何？
（4）企业所有制性质，财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度？会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？
（5）企业净资产规模、资产、负债状况。
（6）企业经营管理水平如何？管理者素质高低如何？
3.企业兼并可能的效益评估：
（1）分析企业并购对方的优势与不足。包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等等。要做到优势互补，扬长避短。
（2）确定企业兼并类型。
（3）分析并购的协同效应。
（4）分析并购与公司竞争战略的关系。
（5）分析财力物力情况。
4.分析兼并的可能性 确定自己愿意支付给目标公司的适当的并购价格或价格范围。然后，并购公司的管理当局决定和目标公司接触的方式。
最后，是并购和公司的整合。这是并购非常关键的一步。使目标公司和收购公司在生产、销售、管理上进行协调，最大程度地发挥协同效应。
努力提高核心能力，并以此选择多元化的领域 核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。
当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。
核心竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务、市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产品或服务。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场的竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。 兼并作为企业进行多元化经营的一种重要途径，理应围绕着企业核心能力的培养、巩固与增强来开展。核心竞争力是企业兼并的关键。
企业扩张不论采取专业化经营还是多元化经营，都要紧紧围绕充分发挥自身的核心竞争优势。企业应当依据核心竞争力去选择兼并扩张、多元化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多元化经营时，应尽量避免进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域。 目前有些公司在实施多元化经营战略中出现问题，更多的是由于进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争能力，形成支柱产业。同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，保证企业的长期稳定发展。 分清专业化经营和多元化发展孰轻孰重 一个完美无缺的经营决策，如果执行不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营决策，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最终也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策，再输之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。在进行多元化经营时也具有同样的道理。首先应该正确处理专业化经营和多元化发展的关系。
实现战略性行业转移 为了避免因盲目多元化所造成的衰退，企业可适时进行战略转移。即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中，避免企业的盲目多元化经营。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
这个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
1.在多元化中无往而利
坪内寿夫是日本企业界一位传奇式的人物。他的所作所为虽为世人所不解，但是他所完成的事业却是举世瞩目的。他的事业随着战后日本经济的发展而发展，并为日本的经济繁荣划下了重要一笔。 二战后的日本，经济一片萧条，人们连温饱都不能完全解决。刚刚从西伯利亚战俘营回国的坪内寿夫虽然胸怀大志，却无计可施，只能协助父母经营一家小电影院。然而，少得可怜的观众使电影院入不敷出，一家人的生计相当困难。针对这一情况，坪内寿夫略施“吃小亏，占大便宜”的小计，把一场电影只放一部片子改为放两部片子。观众在占便宜心理的驱动下，纷至沓来，使票房收入大为提高。
船造出来了，针对渔民们对买船心有余而力不足的实际情况和日本渔民淳朴老实的品格，坪内寿夫大胆地对这些漂泊在水上的家庭实行以分期付款的方式卖船。为了扩大宣传，坪内动员全体员工，趁新年渔民在家过年的时机，大力宣传来岛渔船的优越性。这几着使不少渔民欣然买船，而这些买船渔民获得的经济效益，也使更多的渔民加入到买船者的行列。仅仅8年，来岛造船异军突起，一跃成为日本第五大造船厂，占据世界造船业第二十二位的位置。
随着坪内寿夫在造船业中取得的成功，他逐渐把经营领域一步步扩大。他先后插手近百家各种各样的企业：从建筑、机械到水产、海运；从食品、旅游到造船；从超级市场到金融保险，并且都取得了很大的成功。在坪内寿夫成功的事业里，唤起人们热情是他的一个重要法宝。他对人要求极严，但十分诚恳，注意发掘每个人的最大潜力，使人乐于为他贡献自己的力量。他说：“没有为企业献身的精神，就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企业。”就是凭着这种精神，这位拥有180多家企业的主宰，过着相当简朴的生活。他一直没有忘记在西伯利亚战俘营中一位苏军士兵所说的：斯大林关心士兵，斯大林生活俭朴。坪内寿夫相信这就是苏联军队力量所在，他也要创造这样的企业。
其次，以退为进，增收节支。对一个信誉不高的企业，招揽生意是至关重要的，没有极为有利的条件，是很难在竞争中打开局面的。为此坪内寿夫不惜血本，把每艘船的卖价降低20%。但本大利微的买卖是无法经营的，因此坪内寿夫想方设法降低成本。他不顾供应商的激烈反对，把佐世保传统的“特约商制度”改为以招标的方式采购物资的制度。这一有力措施使占造船费70%的原料成本降低了15%。佐世保的复苏开始了。 最后，为了吸引前来修船的船员和定货的客商，佐世保精心建设起高级的温泉宾馆，国际第一流的高尔夫球场以及各种尽善尽美的服务设施。这一切无疑使佐世保赢得了更多的客户利润。
2.三菱之道：以投资和贸易互补获得多元扩张 名列世界500强中前列的日本三菱公司，曾是日本著名的以贸易为主的综合商社。近几年来，三菱公司调整了经营战略，在全球化市场中采取投资与贸易互补的政策，连续多年获得了高回报：1997年销售额达1273.55亿美元，利润额47.3亿美元，全球的567个分公司和子公司机构中的81.7%在1997年有赢利（199年这个比例为76.7%）。三菱公司以扩大投资、带动贸易，改进现有资产质量，对地区、行业、职能等方面实行多元化投资的战略已获得初步的成功。
商业方面：在传统商业活动的基础上，经营范围更广泛，为客户和公司本身产品提供运输、配送、仓储等一条龙服务。三菱公司运用丰富的国际贸易知识和经验，帮助其他国家改进销售基础设施，典型的例子是在马来西亚设立JBDIStriPark仓储和配送中心。随着市场全球化，公司在世界各地区建立生产性基地，从开发运输原材料的基础设施到建立最终产品的全球销售网络。 三菱公司进一步发展包括以中国和亚洲其他国家和地区为目标的潜在市场，建立提供可靠的、全球的粮食、食品等供货中心以及与环境和健康有关的其他产品市场。近几年来，三菱公司传统的贸易业务仍温和增长，参与投资其他国家的贸易公司，如参与中国上海联华超市投资，促进中国食品销售系统的现代化，以上海为立足点，将食品供应扩大到中国其他地区。
除商业和投资方面外，三菱公司发展信息技术系统开发和服务。1997年底，三菱公司开始在商业卫星通讯进行投资，成为DIRECTVJAPAPAN公司的主要持股者，同时又投资50亿日元，发展移动电脑系统，期望更快进入电信市场。而海外，三菱公司则参加亚洲一太平洋移动通讯卫星系统。三菱公司不断增加在通讯设备项目、计算机和网络数据服务的投资，采取新的经营方式，从投资和贸易的互相活动中产生更大的效益。
许多情况下，公司在扩张过程中会出现亏损扩大或利润下滑的局面，而三菱公司的成功经验告诉我们如何在扩张投和资的过程中取得成功。
第四章市场决策风险：直接面对强手产品并无优势
在强手如林的世界，一个企业要想崛起，产品必须有自己的特色。在日新月异的科技潮流中，产品的生命周期越来越短，某种产品一时的畅销绝不代表永远的优势，多少凭借一两种产品崛起的企业“眼看他起了高楼，眼看他楼塌了”。一个企业要立于不败之地，就必须与众不同，着眼于未来，不断求新求变。 开篇案例： 一叶障目，不见泰山，RCA公司失败 RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，另一个同样代号的秘密研究项目是“原子弹”，不过这次却没有出现“爆炸”。
什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。
在市场上，视盘的主要问题是不能录电视节目。其次，录像带的价格也较视盘便宜。还有其他一些促使视盘败北的因素，例如录像带出租业务的发展，每天只花一美元，就可以租到想看的录像带，所以一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。
风险分析：
产品忽视消费者的消费习惯 RCA公司由于忽视消费者的消费习惯，而使视盘机最终成了“废品”，从而使企业严重亏损。由此可见，消费者的消费习惯是企业进行创新时应考虑的重点。 台湾一家药品公司开发了一种新药。它既可止疼又能抑制胃酸。这种药是一个很有实用价值的发明，当人头痛需要吃药时，随时随地都可以吃，因为在药里面加入了樱桃昧，吃起来津津有味，不必喝水就可直接吃药。测试时被请来吃药的人都十分满意，更增强了公司的信心。因此，一举推出这种新药，并有创意地作了充分体现新药特点的广告：“吃药不必喝水！”让有需要的人，在任何时间，任何地点，吃到的都是“甜蜜”。但事与愿违，消费者对如此新颖药品的广告却望而止步。人们在想：药应当是苦的，良药苦口利于病，不苦的药能治病吗？吃药需要喝水，不必喝水的药能是好药吗？
世界上各国、各地区有不同的消费习惯，这些消费习惯有的是自古就有的，有的是约定俗成的，比如，世界各地、各民族对色彩就有不同的爱忌。你说有什么道理吗，很难说清楚。凡是名优产品，都有自己的产品风格，这种风格就如同食品的“风味”。消费者常常是一辈子都用某一种商品，之所以如此热衷，就是奔着产品风格去的，为了品尝产品的“风味”才几十年如一日地青睐它。消费者消费习惯的形成是逐步形成的，绝非一日之功。这种消费习惯一旦形成就极难改变。企业产品的创新要冲破消费者的消费习惯，必然会损失一部分忠诚顾客。闻名世界的可口可乐公司就曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。“上帝”不喜欢你的“创新”，你的“创新”必定没有生命力。
通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。还有一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。
我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的惟一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有的平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会，另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就像跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。
解决之道：
摸清时势参与竞争 公司如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个关于公司生存死亡的大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从此找到竞争的突破口；否则任何方式的竞争都是盲目的。
1.参与老市场的竞争 怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换新呢？这是管理者考虑的第一个问题。一般讲，一个公司发展到一定程度，就会有一定的市场份额。自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
什么时候考虑转向，应当从市场的症状来看问题。一般地，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。 是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势。那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场的企业，但凭实力又不至被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩了的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。
如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。 如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当做头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩线和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
2.参与新市场的竞争
新市场就是指一个相对冷门的行业。很多商家在老市场中竞争烦了，就想另谋新路，寻找冷门行当，一则可以得到新的市场机会，二是可以避开日趋激烈的行业竞争。要找一个既是冷门，又有远大前景的市场，并非易事。即使进入了某种新兴市场，也有新的问题。
首要的问题，是正确评价新市场的前景和特点。很多市场之所以有空档、有空缺、有机会，并非人们忽略了，不加注意和关注，而是因为这其中的风险太大了，或者容易使前景难以预料，或者前期的初始投资实在太多了，难以一下到位，等等，诸如此类。所以，最要紧的是不要看见“冷门”或机会就自作聪明，只看见了潜力和未来的收益，而没有看见其中的风险和“圈套”。决不要冒冒失失地切入。
其次，就是正确理性地审视自己，正确估量自己的竞争和经营实效，看你能否有能力高人一等，把握住机遇和市场，站稳脚跟。例如，现在的确涌现出许多新市场、新科技、新机遇。但这种新市场需要较多的初始资金，或是很高的技术含量。
切入新市场后，如何使新产品为市场所接受，就成为头等大事。商家必须配合厂家，花费大量时间和金钱来宣传新产品，这时的广告费用是惊人的。西方很多大公司在切入新市场时，总会用相当大的投入来完成所谓“教育消费者”的环节。因为，消费者对新产品并不了解，需要较长时间和大量消息灌输，才能普遍认识他的价值而最终接受。商家对宣传新产品的投入，或许远没有厂家那么多，但无论如何也会超过在一个传统市场上的投入。
新市场不仅产品是新的，客户是新的，市场环境是新的，营销思路和技巧也很可能是全新的。如何在新市场上推销新产品，大家都没有现成的经验。必须打破过去的老框框，而用新思想和新观念，来策划新产品的营销。在这里，创造性是打开成功之门的钥匙。好在新的市场上，同行很少，竞争开始并不激烈，大家都是新手，都需要探索和研究。这使得我们有可能从容不迫地探寻新的营销路子。
新市场的同行关系，开始时应当是合作优先于竞争。因为市场根本没有开发出来，不存在市场份额不足的问题，没有必要开展无意义的竞争，更没有必要弄得两败俱伤。有头脑的商家应该能认识到这一点，并达成共识与默契。但是，这种平静的局面，不可能永远地持续下去，一旦新市场初具规模，其他商家也逐步卷入时，市场竞争还是不可避免的，而且会逐渐加剧。
尽管切入新市场的商家会有充分的资金准备，但实际的成本开支往往会超过预算。因为，很多商家在做预算时，依据的是以往的经验，而在新市场上，经常会出现一些意料不到的开支。这要求我们一方面尽可能为预算留有充分的余地，另一方面尽量节约开支，特别是那些不很急的开支项目，可以往后推一推。严格的计划开支和成本核算，将是解决初始经营成本过大问题的有效措施。
3.参与成熟市场的竞争 市场竞争有一个过程，刚开始无序、混乱，逐渐有条有理，进入规范化阶段。这样市场也就成熟了。在一个成熟的市场上，竞争常常十分激烈，几乎所有的竞争手段都会用上。这是因为，在成熟的市场上，早期开拓市场的风险已经过去，利润稳定可靠，市场容易被充分开发出来，市场前景十分明朗，大批竞争对手势必要这时候切入市场。这自然会增加竞争的激烈程度。
价格竞争是成熟市场上常见的手法。厂商生产成本和经销商营销成本的平均水平，比市场开发初期明显下降了，这使得同行之间有可能通过降低销售价格，来争取顾客。营销成本居高不下的商家，在这样的竞争中，显然是十分不利的。因此，要赢得竞争，必须降低成本至平均水平乃至平均水平以下。但是，我们仍然应当避免在价格竞争中无限制卷入。因为，我们还有其他竞争手段可用，为什么只盯着对商家利益损害极大的价格竞争呢？
其实，最终能否在成熟市场上竞争取胜的手段，并非价格手段，而是商品的质量和店铺所能提供的服务。在市场的成熟期，消费者对新产品的新鲜感消失了，对新产品的不成熟和种种缺陷已不能容忍，取而代之的，是对商品的质量和服务的追求，而厂家的生产技术也日益成熟，并从消费者使用后的反馈中，以及厂商之间的竞争中，积累了大量技术上的经验和教训，可以生产出质量过硬的成熟产品。
在商品质量日趋成熟的同时，商品的规格、品种也越来越多样化和系列化，能够满足各种顾客的需要。如果我们引入的品种单调，自己有的品种，对手也有，对手有的品种，而自己却没有，竞争实力就会明显削弱。因此，商家此时应该很好地调整商品的组合，尽可能使品种、规格完善起来。当然，由于资金等因素的限制，我们不太可能将一种商品的所有规格和品种全部引入。
比较的聪明做法有二：一是尽可能完善品种、规格，二是尽可能与对手形成互补格局。即对手有的品种，自己不进货，自己引入的品种，对手则没有，在商业街或购物中心的范围，形成齐全的品种和规格。 与市场的开发期相比，成熟市场的广告费用可能要少一些，但广告的水准和形式却要求更高。
由于厂商和经销商的普遍介入，市场会越来越拥挤，市场竞争会越来越激烈。稍不注意，几家大公司就可能陷入不能自拔的恶性竞争。另一方面，由于大家都面临恶性竞争的威胁，互相之间通过谈判和协商达成某种默契的可能性又更大了。对这种微妙的姿态，大家应该头脑冷静，竞争应当适度，决不意气用事，如果有“和谈”的机会，则不应放过。一个成熟的商家，总是有柔有刚的。
有组织有指导地进行产品创新 在“入世”之后，中国企业需要直接面对国外拥有雄厚实力的跨国企业，这常被比喻为“一个轻量级选手和重量级拳王的较量。”直面强手，没有差别的产品就会让企业死亡，必须要在技术上创新，给顾客献出更好的产品。以某种角度来说，企业的创新就是企业的生命。
所谓产品创新，是指新发明创造的产品，或对现有产品组成中的任何一个层次包括结构、性能、技术特征、外观、品质、品牌、包装装潢和服务等某一方面或几方面改革和提高的过程。 根据以上对产品创新内涵的理解，可以将产品创新划分为四种形式：
1.创造全新产品。是指采用科学技术的新发明所创造的产品，具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征。这种产品无论对企业还是对市场来说都属新产品。如蒸汽机、汽车、电视机、计算机、VCD影碟机、微波炉等第一次出现时都属于全新产品。全新产品对于企业进入市场，获得有利的竞争地位，非常有利。但是，全新产品的发明创造难度大，需要投入大量的资金和较强的技术力量，而且还有较大的风险。
2.改进现有产品。是指利用新的科学技术，对现有产品的功能、性能进行改进，使消费者得到更多的利益满足，或者只对现有产品的款式、花色、包装、品牌、服务等作一改变，以适应不同消费者的需求偏好。
3.创造换代新产品。是指产品的基本原理不变，部分地采用新技术、新原理、新结构和新材料，使产品的功能、性能或经济指标有显著改进。如电子管收音机变为晶体管收音机、黑白电视机变为彩色电视机、双缸洗衣机变为全自动洗衣机等。换代新产品的开发难度较全新产品小，所需要的开发投资和技术也比较少，是企业进行产品创新的重要形式。
4.模仿创新产品。是指通过引进或模仿别人的技术，并加以改进创新，打出自己的品牌，创出本企业的系列产品。这种产品创新形式不需很多的资金和尖端技术，比全新产品来得容易得多，也是企业经常采用的产品创新形式。
根据创新对原有消费模式的影响，产品创新间分为如下几种：
1.连续创新。是指创新产品同原有产品只有细微差异，对消费模式的影响也十分有限。消费者购买新产品后，可以按原来的方式使用并满足同样的需求。比如，500克一袋的奶粉改装为250克一袋，20支装的香烟盒改为10支装等。
2.非连续创新。是指引进和使用新技术、新原理的创新。它是创新的另一个极端，要求消费者必须重新学习和认识创新产品；彻底改进原有的消费模式。比如，汽车、电子计算机、电视机等都是20世纪典型的非连续创新。
3.动态连续创新。是指介于连续创新和非连续创新之间的状态，它要求对原有的消费模式加以改变，但不是彻底打破。比如，洗衣机、微波炉、VCD等产品的产生就属于动态连续创新。
企业产品创新是一项错综复杂的活动，投资多、风险大、周期长、影响面广。这项活动的特征是：
1.新产品开发属全企业性的活动，涉及面广，与企业内部各个层次和不同部门都密切相关，任一方面和任一环节出现障碍都可能导致新产品开发活动的失败。因此，这项活动一般得由企业最高领导层直接控制管理，统一协调。
2.产品创新中存在着大量的不确定因素，即使是风险较大的市场营销活动，也不像新产品开发那样依赖环境和面临风险。科技的发展、竞争的态势、政府的引导和限制、市场需求的动向、社会经济发展的水平等等，无一不对产品创新活动产生极大的影响。
3.产品创新活动与现有产品生产相互制约。企业的前景是十分重要的，新产品的作用是不可替代的。但是，如果没有可以获利的日常生产经营为基础，未来就难以光明，产品创新就可能成为无本之源。现实和未来都需要包括人才、资金等方面的资源，如不妥善配置和处理，就容易顾此失彼，使两类活动都受到不利的影响。 产品创新活动的上述特征，即影响企业系统整体、面向未来和制约现实利益等，这表明，既然产品创新是事关企业前途和命运的重大活动，就绝不能听之任之，需要有组织。有指导地进行。
我们正处于一个科学技术日新月异、产品更新换代周期日益缩短的历史时期，以知识、信息、智能为基础的知识经济的到来，把这个历史时期推上了一个新的时代。创新成为这一时代的主题，成为一个社会、一个地区、一个企业持续发展的不竭动力。这种创新是全方位的、全面的、系统的。在各种创新中，产品创新对现代企业的生存和发展有着非常独特的作用。
1.产品创新是企业保持旺盛生命力的源泉 任何一种产品都有自己的生命周期，也要经过由投入期到成长期、成熟期，这是生命周期的黄金时期，销售额达到最大，利润额达到最高。但随着竞争者的进入，市场需求的饱和产品就会逐步走向衰退，并最终被市场所淘汰。
2.产品创新是企业增强竞争力的重要手段 在市场经济条件下，众多的商品生产者和经营者在市场机制“这只看不见的手”的指挥下，进行着激烈的竞争。产品既是市场竞争的物质载体，也是市场竞争的焦点所在。企业产品是否符合不断变化的市场需求，都要最终受到竞争规律的检验和评判，只有那些适应市场需要、品质优秀、新颖独特的产品，才能受到消费者的喜爱，才能得到市场的承认，才能给企业带来丰厚的回报。大量事实证明，谁生产的产品适应市场的需要，谁就能赢得市场，谁就具有较强的市场竞争力。
3.产品创新是提高企业经济效益的有效途径 提高经济效益是市场经济条件下企业追求的目标，也是企业进行生产经营活动的目的所在。就产品与效益的关系来说，在生产有用产品的前提下从尽可能少的投入获取尽可能多的产出，是提高效益的内在要求。投入和产出之比，既可以用实物量测度，也可以用价值量衡量。
勇于开拓，敢为天下人先
要使某一创新项目得以有效启动，企业家必须具有敏锐果敢的机会意识与独辟蹊径的创新精神。其中机会意识是逐利意识、竞争意识、超前意识等综合作用的结果，创新精神是创业精神、冒险精神、洞察力、预见力等综合作用的结果。由于创意阶段企业家的活动是超常规的、反常的、无先例可循的，因此，还必须具有相当的胆魄与自信，勇于开拓，敢想敢拼，敢为天下先。