在资本角逐，大众创业的时代，我们所熟识的企业家大多是创一代。
包括我们常提及的马云，刘强东，马化腾，任正非，许家印，黄峥，王兴... ...
互联网巨头已经拥有近乎国家机器一样的运营体系，因足够庞大，制度森严被称为商业帝国，当创始人退居幕后，接任者的才能几乎影响着整个“帝国”的生死荣辱。
一般来说，企业壮大之后，会把培养“太子”和“大臣”作为一项重要业务。
从企业角度来看，人才的竞争已经从“抢夺人才”进化到“培养人才”层面。
创一代们都在思考如何筛选或培养“接棒者”，“创二代”的时代已来。
01
华为首创轮值制度
任正非提到：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”
而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。
华为在管理方面，走了一条在全球都难得一见的道路：轮值制度。
华为的轮值历史是这样的：
EMT轮值主席（轮值COO）→ 轮值CEO → 轮值董事长
轮值CEO制度，从2011年开始。
那一年，任正非在一篇《一江春水向东流》文章中讲到：
轮值CEO制度是迫不得已的最后确定下来的，我们看到在轮值CEO决策下面，每个董事长、每一个轮值CEO在轮值期间，都是公司的最高行政首长。
任正非表示，公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”
轮值的好处显而易见：
“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。
同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”
一般的大公司病就是积重难返，而华为的轮值制度，正面“克”这一点。
“每个轮值CEO在轮值期间都奋力的牵引公司前进，即使轮值期间有哪一位CEO走偏了，下一任的轮值CEO会及时去纠正航向，帮助华为这艘大船及时拨正船头。”
2020年7月16日，京东模仿华为，宣布实施轮值CEO制度，京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。
而此前，在2017年，德邦物流也启动了轮值CEO制度，每任半年；
同年，阿里大文娱也宣布实行轮值总裁，杨伟东担任第一任轮值总裁，直接向阿里巴巴集团CEO张勇汇报。
2018年4月，CEO轮值制度升级为董事长轮值，三人阵容，每人当值6个月。
目前华为有三位轮值董事长：郭平，徐直军和胡厚崑。9月30日华为宣布接下来的6个月由轮值董事长胡厚崑当值。
从制度上来说，轮值CEO对企业战略策划和制度建设短期负责，是董事会决策的执行者；而轮值董事长是公司最高领袖，拥有更大的决策权，参与日常的经营管理，这种轮值更有意义。
同时，这也是华为“群众团结”的体现。
轮值也会暴露问题：下一任轮值者可能有自己的作风，很难保证上一任的策略能够继续执行。
但是，华为成功运行的背后，不能忽略一个人：任正非，才是华为公司真正的控制者。
轮值CEO/董事长是华为目前所处发展阶段的产物，但不一定会成为长期使用的制度安排。华为创始人任正非曾经表态：“CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”
目前，华为的轮值制度在逐步放权，稳步渐进。可以看出，任正非在为自己挑选合适的接班人而迈出下一步。
02
阿里人才策略，外招内养
马云曾说：我们最重要的产品不是淘宝，不是B to B，不是阿里云，而是我们的干部。
后来他在宣布退休的公开信中说到：
“我们相信只有建立一套制度，形成一套能够培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”
“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”这是阿里的人才策略。
阿里有一个非常重要的理念，在阿里内部应用得淋漓尽致，但外界很少被人谈起。
这个管理理念叫做“教学相长”，就是每一个管理者都是培训者，都可以给团队讲课，分享他们的理念和经验。
1.阿里的梯队培养
阿里把培养进行分级:
马云培养接班人的地方——风清扬学院；
培养M5以上级别的人——湖畔学院；
再往下叫做——战将训练营。
这三级梯队学院里的老师，大多数是阿里内部管理者。此外，阿里也会引进外界的高手来给大家扩展思维的边界，比如说早期的COO关明生，后来的人力资源的负责人邓康明... ...
这种培养体系里有两种方式：“一带一”、“轮岗”。
一带一培养：就是让一位经验丰富的管理大佬一对一指导有潜力的新人。
轮岗：顾名思义，就是被培训者要到各个岗位上都实战工作一段时间，然后转正定级，不是脱产的方式全日制学习。
这两种方式，比较像企业校招时设置的“管培生”岗位，一个为培养未来管理者特设的岗位。
入职时，“管培生”被要求在不同岗位上试用3个月或者一年半载，找到自己适合的岗位，然后转正定岗。
但是，在很多公司，这一岗位形同虚设，他们只不过是打着“管培生”的名义招聘销售员或者打杂工，根本没有设置培养体系。
公司招聘管培生的前提应该是，成立足够久获得盈利，且已经形成一套自己的管理、生产、销售等行业特色，他们有能力和足够的资源去培养管理者，比如宝洁公司，因其独特的营销体系，成为培育行业人才的标杆。
2.阿里的张勇和蒋凡
可以说，阿里的制度是“外招内养”的完美结合。我们经常见到做销售的、运营的、财务的，甚至程序开发的人才，转行转岗去做管理者，CEO。
实际上，相比培养职场新人，工作经验丰富的专才，跨岗做管理者更能创造惊喜。
正如马云的接棒者，阿里的现任CEO——张勇。
张勇是财务出身，在进入阿里之前并没有做业务搞电商运营的经验，但是进入阿里之后，他得到了更多机会，创造了双11，也成就了天猫。
马云在公开信中高度评价张勇：
“在担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得了长远发展，连续13个季度实现阿里巴巴业绩健康持续增长，已经证明自己是中国最出色的CEO；
更因为他的战略格局和组织文化传承上的担当，阿里巴巴的接力火炬交给他和他领导的团队，是马云与阿里巴巴合伙人群体的正确决定。”
张勇也在培养接手人——蒋凡。
从“马云和张勇差8岁”，“张勇和蒋凡差11岁”来看，阿里基本是以“十年一代”来安排的培养继任者。
但是很可惜蒋凡因为情感问题上了热搜。
2020年4月17日，淘宝、天猫总裁蒋凡的妻子在微博控诉网红电商如涵控股的二股东张大奕。
4月27日，阿里巴巴集团公布了蒋凡事件的调查处理结果。调查组就阿里对如涵电商的投资，以及张大奕所有淘宝、天猫店铺的入驻、活动、引流、交易等进行了内、外部调查，确认无利益输送行为。
然而，因蒋凡对个人家庭问题处理不当，引发严重舆论危机，给公司声誉造成重大影响，阿里巴巴决定起取消蒋凡阿里合伙人身份和上一财年所有奖励，并对其进行记过和降级处分。
此时，自蒋凡首次被披露进入阿里巴巴合伙人名单还不到一年。
接下来，阿里会不会放弃蒋凡，局势未明。
3.阿里独特的管理方式
如果你是一位下面至少有两层管理者的中层管理者，那么你的工作不仅要听取直接下属的报告，也不仅只关注直接上司的意图。
而是要，“向下看两级”，“向上看两级”。
你的下属和再一层下属都需要直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减，高效解决协同问题。
同时，你需要把自己拔高到上一级和再上一级的位子去思考问题。
如果你是一个部门的总监，你要把自己的视角提高，假设自己在集团副总裁层次上。而更高级别管理者主要任务是对下属工作的，参与和资源支持。
在阿里，部门分支很多，需要平行部门协同合作的地方很多，每个人不能只在自己的地盘上转悠，越级思考也是为了合作上更高效。
西方利用成熟的职业经理人制度，解决了“二代传承”的问题。但是我国的“创一代”很多，成熟的职业经理人很少。
其次，创一代，也不放心直接将公司交给非自己培养的职业经理人。
03
企业组织，化繁为简
以华为和阿里为代表的中国企业不约而同的分了三级：高、中、基层领导者。而且他们认为，高中基层领导者领导力特点不同，要有所区分和侧重。
马云把管理者分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。
头部的任务：定战略、造土壤、断事用人。
腰部的任务：懂战略、搭班子、做导演。
阿里对中层管理者有一个能力模型的要求：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。
华为干部也有一个标准：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；
中层干部要有理解力；
基层干部要有执行力。
总之，整个团队各司其职，组织顺畅运行，每个人哪怕只做到及格，这个企业就会很优秀。
其实一个企业人才的问题只需要完成两件事即可：组织构架搭建、人才培养和选拔体系建设。
看似复杂问题就这样被层层分解。看似散乱的东西都在无形中被一种文化和管理理念贯穿。这种理念正是企业组织筹建者真正需要学习的内核。
（本文完）
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