第五章浪费是一种犯罪
Scrum流程的核心是节奏，这种节奏对人类很重要。
特别是在企业环境中，我们面临着自我存在感严重缺失的问题。
大野耐一谈到浪费有三种类型。无理（Muri），指超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节奏比原设计更快、要求更高所致。无稳（Mura），指生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定的；或者不均衡的工作节奏导致操作员有时匆忙，有时空闲。无驮（Muda），指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。避免这些浪费的理念与戴明的PDCA循环具有高度一致性，所谓PDCA，就是我之前描述过的计划、执行、检查和行动：计划意味着避免活动安排不合理，执行意味着避免与计划内容不一致，检查意味着避免浪费，行动意味着意志、动机、决心的统一与实践。我将逐个地检查这些步骤并指出需要避免什么——避免库存造成的浪费，避免第一次就把事情搞砸造成的浪费，避免徒劳无功造成的浪费，避免不合理预期造成的浪费。
人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”
同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了——这条规则肯定适用于你。
半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。
一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。
工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。
避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只会让人沮丧。
不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。
消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景，就纠正过来。
将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人，也不要纵容这类行为。任何一个人，如果引起情绪混乱，让别人感到恐惧或害怕，贬低或蔑视他人，都应该被清理出团队。
努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。
第六章务实规划，拒绝空想
提前做规划这个做法太有诱惑力，太吸引人了，以至于很多人把计划放在第一位，把实际情况和行动方案抛至脑后。这是本末倒置的。永远不要忘记：地图不是真实地貌。
我们在便笺纸上写的内容，不仅包括要做哪些事，还包括在什么情况下才算真正完成。我们在项目进展过程中随时注重质量管控，而不是等项目完工之后才发现最终产品不符合联邦监管规定或内部质量标准。
“如果一个人观察到之前众人的行为之后，认为最佳的做法是放弃自己掌握的信息，遵从之前众人的行为，那么这个时候信息瀑布就出现了。”
一个好的用户故事包括三个要素。第一个要素是角色，包括顾客、新娘、读者、员工等，这就要求我们思考：谁要使用这个功能？这项任务是为“谁”而做的？打造这样东西、做这项决策、提交这项成果，我们应该从谁的角度出发？
第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。
第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看，这是最重要的一步。动机重于一切。
团队必须找出真正的用意何在，或许还能借此想到另一种截然不同的方法来完成这件事，或是提供更多连舰长自己也没想过，但却更为符合需求、真正有用的信息。
一个好的用户故事应该满足INVEST标准：
独立性（Independent）——尽可能让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事之间的依赖使得制订计划、确定优先级和工作量评估都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
可协商性（Negotiable）——用户故事的内容要是可以协商的，用户故事不是合同。一张用户故事卡片上只是一个简短的描述，不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节，实际上会限制和用户的沟通。
有价值（Valuable）——每个用户故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事，并不是一个契约，而且可以进行协商的时候，他们将非常乐意写下故事。
可评估（Estimable）——开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划。
规模小（Small）——一个好的故事要尽量维持小规模，至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大，在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。
可测试（Testable）——一个用户故事要可以测试，以便确定它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试，那么你就无法知道它什么时候可以完成。
知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。
速度×时间＝交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期。
第七章把快乐转化为更高的绩效
如果以正确的方式实施Scrum方法，就能让员工、客户、管理者及股东都快乐（快乐感通常是按照这种顺序传递的）。
我们的文化不奖励我们享受旅程乐趣，而是奖励我们成功完成某件事情。社会奖励结果，而非过程；奖励到达终点，而非旅程。
在组建第一个Scrum团队的过程中，我意识到真正的卓越根植于快乐之中。人必须先快乐，才能踏出成功的第一步。
所谓持续改善，并不是让生产效率达到某个水平并维持在那里，而是不断地审视你的流程，以便不断地、永恒地加以改善。当然，永远不可能达到完美无瑕的地步，但朝着这个方向迈出的每一步都是重要的。
哪些因素会让人感到快乐呢？其实，让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需的因素，比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲，就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运，能够越来越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的，超越了狭隘的个人利益。
我希望大家喜欢上班，那是思维上的一种转变，从“为公司工作”转变为“为我的公司工作”。
这个架构的基石包括透明度、团队精神及合作。
“聪明的傻瓜”会提出令人不舒服的问题，或是会揭穿令人不舒服的真相，你的身边能有一个这样的人是很难得的，因为他们可能被视为麻烦制造者，或者被视为团队异己，但这种人需要多加培养和运用。
还记得基本归因错误吗？如果你的周围环绕着一群坏人，那么你应该做的不是找出这些坏人加以批评，而是要找出到底哪些坏制度鼓励他们这样做，因为人是制度的产物。要达到这个目的，你可以使用快乐指标。
第八章找到最有价值的20%
Scrum的意义不仅仅在于加快团队的工作进度，还在于提升最终的“生产率”。
Scrum的真正强大之处在于它能帮你拟定“待办事项清单”，能帮你明确各个事项的难度，并确定待办事项的优先顺序。
在Scrum中，共有三类角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单的内容，最重要的是，确定各个事项的优先顺序。
这里的决策回路就是OODA循环。OODA指Observe-OrientDecide-Act，意为“观察—导向—决定—行动”。
应该尽快把具有基本使用功能的产品展示给公众，以便获取反馈意见，从而改进自己的决定，调整待办事项的优先顺序。
客户可能一开始会告诉你他们想要什么，但事实上，他们只有在使用过你的产品之后，才知道自己真正需要什么。
苹果公司的所有产品都是通过这种方法制造出来的，该公司往往会先做出几种具备基本功能、完全可以使用的原型产品，然后加以比较，选定最佳者。这种方法可以让你的团队同时而迅速地实施不同的想法，又不必进行大规模的投资。
大部分公司的倒闭都是由财务风险引起的，因为它们做出某种很酷的产品后，销量却不理想，无法赢利。关于这方面，一个经典案例就是网络新闻的兴起与传统报纸的衰落。