6.6 控制进度

进度管理的最后一节是控制进度。控制进度是在项目执行期间始终监督项目的状态，分析查看项目现在的进度和进度基准是否存在偏差，所以控制进度属于监控过程组。

控制进度的输入包括所有进度过程都有的两大计划：范围基准、进度管理计划。因为控制进度的目的就是分析现在的进度和进度基准是否存在偏差。所以进度基准、项目日历、进度数据、项目进度计划也是控制进度的输入。

那怎么来分析现有的进度是否和基准存在偏差呢？

那就需要使用关键路径法、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩、数据分析、项目管理信息系统等工具。

1、关键路径法。确定项目进度状态是从关键路径的进展情况入手。由于关键路径上浮动时间为零，所以关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

2、资源优化。资源优化分为资源平衡和资源平滑，是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。（详情见6.5节）

3、提前量和滞后量。在进度网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。例如，在新办公大楼建设项目中，通过增加活动之间的提前量，把绿化施工调整到大楼外墙装饰完工之前开始，这样能够使进度提前。

4、进度压缩。进度压缩分为快速跟进和赶工两种方法。当有钱有资源的，可以选择赶工。如果没有资源，只能选择并行完成，也就是快速跟进，但是存在风险。

5、数据分析技术分为挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析。其中挣值分析是成本监控中的重点，所以我们下一章节再进行详细讲解。本节重点讲解迭代燃尽图。

迭代燃尽图多用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。通过分析实际工作与理想燃尽图的偏差，预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。

偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

控制进度最后输出的是工作绩效信息、进度预测、变更请求。

工作绩效信息。指与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以评估工作包完成的情况或者控制账户完成的情况，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。

进度预测。指根据已有的情况和信息，对项目未来的可能会发生的情况和事件重新进行估算或预计，更新和重新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

变更请求。当发现实际进度和预期进度存在偏差后，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。此时，需要实施变更控制过程对变更进行审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。

此外，变更后可能会需要调整两大基准：进度基准、成本基准。还有可能需要调整进度管理方法，也就是更新进度管理计划。

总结一下：本节控制进度是进度模块的最后一节，根据进度过程组前几个计划过程组所输出的项目日历、进度数据、项目进度计划和资源日历，结合进度基准、范围基准和进度管理计划，利用关键路径法、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩、数据分析技术。最终输出包含项目执行情况 的工作绩效信息，基于现有数据对未来进度预测，和发现偏差问题后可能提出的变更请求，还会更新一下管理计划（进度基准、范围基准）和项目文件（项目进度计划、估算依据）。

不知不觉，就来到进度这一章的最后一节，项目管理的范围、进度和成本是项目的金三角，这说明我们已经把金三角的底掌握了。