《得到:给中层的管理课30讲》读书笔记03.30

《得到:给中层的管理课30讲》读书笔记  2022.3.30

《得到:给中层的管理课30讲》分享~我的读书笔记

杰克逊在深圳  创作者

2022-02-05 19:30

      开篇:关于中层

中层定位:承上启下,向上看,是公司战略落地者;向下看,是管理者;与业务骨干的区别:从人的角度看,不适靠自己而是靠团队;从事的角度看,不是完成具体任务,而是高自由度的任务;老板不会告诉你做什么,需要自己定义问题,拆解任务,驱动结果

建议:

转换工作界面:把精力从自己身上放到了培养下属身上;从靠关系管理放到了靠制度和流程管理;从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现

工作节奏:管理者的工作就两块,打粮草(完成眼前任务)和增肥力(提升团队能力,做好长期出绩效的项目和计划)

第一阶段:抢滩期:如何活下来

核心任务:稳住团队,别出岔子

第二讲:团队交接

重点是排查风险:业务、风险、关系

第三讲:稳住士气

士气溃点与解决方案

1. 是否能和领导相处:对你的不确定,可以通过卖自己,也就是合适的自我介绍,从个人和工作两个维度,把自己当一个品牌,向你的下属好好地“推销”一次你自己;个人要有趣,专业要有用;

1.1 个人方面,可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等,挑出一些最能代表个人特质的经历。千万别摆出一副高高在上的样子。尽量用轻松的语气,塑造你的人设,跟团队做好一次破冰。比如,我现在咨询公司的合伙人,在给新团队介绍自己的时候,就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨,一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历,说出来不仅给人一种亲和力,而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。

1.2 专业方面,把自己在职业上最成功的亮点,展示给你的团队。这个部分,千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示:公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态,给他们一个追随你的理由,这一点对提振团队士气非常重要

2. 之前业绩是否算数:对你怎么看他不确定,缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责,优秀员工会担心之前业绩被遗忘,工具是卸包袱

2.1 记心愿:一对一谈话记住他们的需求,建立信任

2.2 晒业绩:内部经验分享、带高层汇报、给新人培训,认可明星员工表现,给曝光机会

2.3 做切割:做一次业绩回顾会议,复盘前一段工作,明确哪些不是员工问题,哪些需要提高

3. 后续个人发展前途:对你的方法是否有效不确定,担心你是否懂行,之前问题是否可以解决,跟着你是否有前途,方式是找体感,自己在动手做,在前线被看见

第四讲 怎么快速找到业务突破口

4.1 业绩盘点矩阵:增量/存量,业务/组织,组成4宫格

4.2 业绩优先级矩阵:排序,按照业绩价值大/业绩价值小,大任务/小任务

4.2.1 业绩价值高的小任务:低垂的果子,赶紧做

4.2.2 业绩价值高的大任务:开辟新区域,新渠道等,耗时耗人,找试点(开拓福建,先搞厦门),慢慢做

4.2.3 业绩价值低的小任务:比如开发新的管理系统,别人不愿搞,平时提醒就好

4.2.4 业绩价值低的大任务:探索新的管理模式或者经营模式,建议等获得管理层充分信任后再去做;对于可持续性业绩要做,比如人才培养,客户关系维护等

第五讲:如何把上级拉到你的战线

5.1 拉齐:与上级确认任务优先级、时间、指标,初期按照周为颗粒度来细分进展

5.2 互动:明确老板要什么,能给什么,需要如何配合老板,能给什么支持

第六讲 如何征服不服管的下属

6.1 分析:下属不服管,关键是对你还不够信任,重点就是要树立威信

6.2 威信:包括职位威信、专业威信、管理威信,职位威信见效快但不持久,专业威信持久但见效慢,管理威信最好(通过管理动作建立威信)

6.3 如何建立管理威信:立规矩,不要上来搞一堆,否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改,建议方式是

6.3.1 设定保险丝:立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩,以点带面,调整状态,建立上级威信(反思:比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况)

6.3.2 对齐标准:要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚 (反思:可以从日报入手,可以让上级知道自己工作进展,双方对齐优先级认知)

6.3.3 公开承诺:让大家轮流发表意见,甚至签军令状,挂在显眼位置(承诺与一致)

6.3.4 定期调整:帮助识别刺头员工,对于屡教不改故意违抗的,建议请退

第七讲 如何从业务出发调整编制和架构

7.1 如何调整公司架构:把正确的人放在正确的事情上,经典问题是按地域分还是按应用分,TI是都有,消费工业汽车大客户,微源也是按应用分;关键是以客户为中心,客户在哪里就哪里来负责

7.2 如何管理编制:

7.2.1 编制的数量

1)工作量法:对重复性强的工作,按总工作量除以工作时长,来算人头

2)比例对标:一些管理或者实践,比如一个测试对3个研发,1个HR服务100个员工

3)人效法:用总产出除以人数,得到一个比值;微源采用这种方式,一个销售抗多少业绩

7.2.2 编制的质量:争取更高职位,包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队(FAE/CSR就是这个意思)

第八讲:如何避免在面试中看走眼

8.1 失败面试方式:前5-10分钟自我介绍,15-20分钟针对简历上感兴趣点提问;问题在于只问经验,不问细节和证据,不深挖能力,所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上

8.2 行为面试法:

8.2.1 优点:讲证据,通过大量细节的提问来确认面试者能力

8.2.2 方式:开场、提问、追问、收尾,关键是提问和追问

1)提问:请举一个在某个任务上的成功案例,但这还不够,因为有些人有经验没能力,换个平台可能没法做成功(因为环境改变了);有的人会做不会说,可能会漏掉人才

2)追问:STAR,S确定基本信息帮助判断真实性,T确定难度系数(任务情况和行业平均情况);A可以问怎么想,怎么做,怎么与人合作,并且可以追问领导想法,避免领导意见美化为自己;R可以问结果/复盘好的不好的地方;

      第二阶段:发力期

核心任务:业绩,带领团队打一场大胜仗,向公司证明领导力

第九讲 战略方向落地

9.1 避免:拍脑袋放数字

9.2 方法:头脑风暴做加法,计算绩效积木,可行性做减法,对齐下属任务(任务,指标,时间,所需支持)

第十讲:如何科学地从公司获得支持

10.1 原则:要主动出击,引导公司的资源分配,为业绩做准备

10.2 最佳时机:战略计划完成时(发现绩效积木无法支撑)、任务布置的当场(如果当场提出的老板认为不合理,可以说先执行,过段时间再复盘)、阶段性复盘

10.3 向谁要和利益点:资源所有者包括ACE三者,approve拍板人,consult给以建议,execution执行人

C:要先和给意见人沟通好,比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题

E:他们关注执行起来是否麻烦,所以也要咨询他们的意见

A:拍板人一般不清楚细节,需要讲清楚做这件事的投入产出比,相当于创业者给投资人要投资,要说清楚带来什么,最好是给三套方案,包括激进版,正常版,保守版,让老板选择

建议:先征求CE意见,找到各方的利益诉求,拉老板一起帮忙完善方案

第十一讲 如何用一二三法则给下属定目标

一:一个原则,好地种好粮,要考虑客观环境和团队能力的不同,来有侧重的分配目标和资源;让优秀的团队和个人,承担更多的责任

二:两个标准,跑赢大盘和跑赢自己过往,两个取最大值

三:把指标分出去的3个工作

10.1 分目标,是一个把抓手找出来的过程,抓手就是为了达成目标要做的管理动作,将目标拆解为具体行动,通过抓手来督促下属

10.2 分目标是一个持续迭代的过程:过程中微调,比如A完成多,B完成少,可以把B的指标部分给A,年终奖和优秀员工比例也部分给到A

10.3 分目标最重要的事把责任感分下去:分目标时要把背景讲清楚,不能只讲怎么做,不讲为什么。责任感来自于参与感和知情权,如何唤起责任感呢?可以考虑从为什么对公司重要,为什么对团队重要,为什么对下属重要3个维度来说

第十二讲 如何用资源分配规则化解团队冲突

关键:利用规则(量化的标准)而非关系来分配,甚至可以引入第三方仲裁机构(财务,HR等)

第十三讲 如何招募比自己厉害的牛人加入

13.1 如何扩大面试基数:内推,行业大咖做媒,行业论坛招聘

13.2 如何说服牛人加入:

13.2.1 面试前:参观公司专利墙、产品体验,然后面试,而非直接进办公室面试,来了也不知道公司做啥

13.2.2 面试中:按照第八讲问题来问,对牛人,可以减弱对能力的考察,而是重点说战略(牛人是被需要的)和价值观(工作方式是牛人认可的)

13.3.3 面试后:布置一个小任务,比如给些信息做一个报告,或者以顾问身份来帮忙发现问题,好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题,帮他更好适应未来工作

第十四讲 如何帮新员工尽快融入团队

六个关键时刻

14.1 发offer:Buddy制度,配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事,及时解答问题/发现离职苗头及时挽留

14.2 入职第一天:仪式感,制作自我介绍PPT介绍自己,向团队介绍他为什么招他来,看中什么优点;介绍团队给他认识;送一本职场书籍作为礼物,写上寄语,还可以让团队所有人签名

14.3 入职一周:汇报时帮他明确优先级,问遇到啥问题,规划后续任务

14.4 入职一个月:安排一次团建,帮他融入团队

14.5 第一次遭遇挫折:

14.5.1 分析:一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚,不知道问题严重性,也不知道如何改进,容易畏手畏脚

14.5.2 处理:

1)稳住情绪:复盘,让他从做的好的地方说起,帮他恢复自信

2)梳理问题:用“遇到这种问题,我会如何做”而避免“下次应该注意什么”,让他把重点放在提升空间而非负责任

14.6 第一次取得成功:要帮他做宣传,把团队拉在一起,让他分享成功经验,甚至可以吃蛋糕,开香槟;必要时抄送你的升级,让高层知道

第十五讲 如何唤醒不在状态的老员工

15.1 识别不在状态:工作意愿度降低

15.2 如何唤醒:

15.2.1 达成共识:先肯定后指出问题,下属有辩解没关系,就是要让他意识到他自己变现不佳

15.2.2 定位问题并解决问题

1)发展:帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级(比其他人高半级);能力遇到瓶颈(帮助提高能力)

2)收入:帮忙分析如何拿更多钱,考虑设置留任奖

3)情感:被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做(新方法提高效率降本)、新事老做(拓新)

15.2.3 建立激励制度:鼓励表现

第十六讲 如何打好一场胜仗

PS:真正受重用的中层,并非躲在部门里,而是站出来,帮公司解决大问题;通过打了胜仗,才能服众

16.1 战绩=资源*合作效率-阻力

16.2 发力点:

16.2.1 预热期:项目立项会(目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入)、全员宣讲会(讲述目标和重要性)、培训会(给各个项目团队拆解目标)

16.2.2 备战期:作战室(沟通效率高)、军令状(承诺与一致)、目标看板(明确进程)

16.3.3 冲锋期:开门红(容易任务放前边)、小高潮(整数或者排名时庆祝)、尖刀连(带头搞定困难目标)

        第三阶段 规范期

第十七讲 培训调研:怎么找到员工不出业绩的原因

17.1 找到对的人来做调研:直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方

17.2 问对问题:上级问业绩目标和差距,培训对象问问题点(可以采用代入式方法,如果有同事做的不好或者好,是因为什么)

第十八讲:培训效果总不理想,怎么办

18.1 找到正确的培训方式:根据行业普遍/公司特有,专业技能/软技能,来选择合适培训方式

18.2 找到培训效果的正确衡量方式:培训结果行为化、学习内容罐头化(简单易记,情景模拟实操)、产出表单流程化(上级彩排、跨部门、复盘时都用)

评论区:华为全真教,领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用

第十九讲 个体优秀,团队不强,怎么办

PS:如何萃取优秀个人能力,变成组织能力,提高整个团队水平

方案:用流程来提升团队能力,可以通过4步完成优秀员工的经验萃取,包括萃取最佳实践(找到优秀个人的输入和输出)、统一交付标准(定性和定量)、用工具落地流程(APP等打卡记录)

第二十讲 现有流程效率不高,怎么办

20.1 感触:就是把阻碍因素分析清楚,然后优化的过程

20.2 方法论

20.2.1 描述清楚问题:Smart

20.2.2 结构化拆解问题:公式法、要素法、步骤法

20.2.3 最小可行性单元,逐步迭代

第二十一讲 考核下属:为什么总感觉KPI设定不合理

21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成

21.2 KPI:自上而下,OKR:自下而上,鼓励员工自我突破

第二十二讲 为什么干部选拔不能只看业绩

22.1 原因:很多只看业绩,而不看管理等软技能,彼得原理,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据

22.2 方法:

22.2.1 考核(硬):了解员工对当下任务完成情况

22.2.2 考察(软):关注员工长期潜力,但是考察经常是凭感觉,原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体;解决方案是

1)将胜任力模型作为标准:定义胜任岗位需要的软技能,比如市场专员信息搜集,经理具有分析能力,总监具有决策能力

2)把胜任力具体到行为层面,比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用

3)考察需要载体和工具:需要员工证明自己,通过年度汇报(可以邀请上级、HR一起,用STAR来追问和打分)

第二十三讲 如何避免团队价值观沦为口号

23.1 价值观重要性

23.1.1 制度以外的行动指南,在微观层面指导员工行为(参考水果发霉如何处理的例子)

23.1.2 解决冲突 (价值观就是优先级排序,达成共识)

23.2 为何价值观形同取舍:1)员工不清楚具体定义,按自己理解来 2)很难转化为行动

23.3 如何拉齐价值观:

23.3.1 知

1)翻译:将价值观翻译为可评估和测量的行为,在什么情况下,采取了什么行为,导致什么样后果;比如使命必达,推三阻四没完成就是不合格,拍好优先级保证重要的实现就是合格,保障所有实现就是优秀

2)排序:可以通过具体场景讨论价值观的,参考文中业绩还是团队和谐重要

3)讲故事:参考喝洗洁精案例来说明积极求胜

23.3.2 行:选人、用人、育人、留人,以选人为例,通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择,优先考虑客户还是业绩?

第二十四讲 打造文化,如何在制度以外提升团队战斗力

团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志

24.1 朋友的团建:如果彼此不熟悉,过分客气或者一有争议就吵,不愿一起吃饭,互相不了解爱好等;考虑体育运动、人生地图

24.2 队友的团建:如果布置任务推三阻四,不愿额外付出,原因是没有认识到自己工作的意义,只是重复手头的工作,所以作为领导要把工作的意义提炼出来,拉齐团队对使命和愿景的认知,参考文中安全公司例子(客户数据中心落成图片、感谢视频等;公司当前第3,争第1)

24.2.1 使命是利他的,需要找到团队服务对象,找到为他们创造了什么价值

24.2.2 愿景是利己的,团队解决问题后会变成怎样的一支团队

24.3 战友的团建:如果离职、转岗、对工作疲劳,表明团队感觉到日复一日,就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感;作为领导要学会定义胜利,营造打胜仗的状态;不是只有拿第一才是胜利,要学会定义胜利,比如大环境不好,我们还是比友商增长快或者倒退少;参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分,对于取得的胜利进行邮件表扬,并提出遇到的问题和需要的帮助

        第四阶段 进化期

第二十五讲 人才梯队:如何评估简介汇报下属的表现

25.1 中层到高层的阻碍

25.1.1 人:培养多少总监级的下属:雇主视角中,你升上去了,你的活交给谁,要求有人才的储备

25.1.2 事:做了哪些长期的战略规划,对公司业务产生过哪些影响?雇主视角,要求你做出对公司的发展有利的决策,要求对公司带来突破

25.2 方法

25.2.1 人才盘点九宫格:业绩和XX(根据公司要求,比如价值观、奋斗度等)放在一起

25.2.2 两级管理制:招聘亲自面试,培训亲自上,工作上找时间一起工作来甄别(或者起码判别top10%和bottom10%)

25.2.3 人才校准会:拉直接汇报下级、HR一起,每个季度听取一次汇报,更新九宫格

第二十六讲 团队盘活:如何避免团队青黄不接

人才池

26.1 标准:入池标准为九宫格中的789,出池为晋升或者表现差,掉出789

26.2 项目:通过项目来锻炼和筛选,作为管理能力的预演,包括跨部门(适合业绩一般的,通过这个表现)、增肥力(tools,适合业绩好的,看长期潜力)

26.3 定期评估:在人才盘点结束、晋升、出池风险时,沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划,可以通过述职报告检验表现

第二十七讲 团队学习:如何让团队自动成长?

PS:如果员工对自己的能力没有清晰地认知,就需要给一张学习地图,让他了解自己的职位,从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”

27.1 学习地图三要素:关键挑战、分层学习目标(市场专员搜集,经理分析,总监决策)、交付物

27.2 用好学习地图方法:课题攻关小组(比如研究销售技巧,定期培训)、制度(KPI)、氛围(邮件表彰)

第二十八讲 商业意识:如何用价值链打破部门墙

PS:公司请一位高管,不只是让他盯着某个部门KPI完成,而是请他为公司整体生意制定战略方向。这时,商业思维才能让你站在更高维度上审视公司业务。针对市场变化,给出商业判断。

28.1 如何培养商业意识:从给客户创造价值的链条出发,横向去思考业务问题,而非竖着思考自己部门,造成部门墙

28.1.1 业务部门:找出职能部门和业务部门的联合KPI,双方坐下来一起讨论方式方法话术,业务部门配合财务部追回款,要求财务部及时完成报销等

28.1.2 非业务部门:搞清楚公司如何给客户创造价值,有哪些关键要素?价格?供货?

反思:作为高管,要从更高的高度思考如何给客户创造价值,半导体行业包括产品(更好带来创新或者更便宜带来成本优势)、服务水平(技术支持)、供货等

第二十九讲 战略思维:怎样避免成为短视的管理者?

PS:高层要知道未来三年业务往什么方向发展,公司选拔高管最看重的是战略思考能力

OGSM

O:愿景,描述团队存在的意义是什么

G:目标,是对愿景成功的定量指标

S:策略,为了让目标实现,思考赢在哪和怎么赢

M:指标,定量地把策略实现的过程描述出来,根据SMART原则

第三十讲 自我突破:怎么收放自如的找到管理的节奏?

30.1 每周

30.1.1 一会、两饭(下属、兄弟部门负责人)、三周报

30.1.2 教场(每周一次)、现场(和员工去一线,需要时拉上级接地气,要资源)、运动场

30.2 每月

30.2.1 管人:考察/考核,训战结合(到一位员工现场帮忙解决)

30.2.2 管事:三拆分(目标、资源、业务抓手)、二分配(对内分配,跨部门联合KPI分配)

30.3 每年

30.3.1 年初2张预算1张地图:OGSM战略预算和人员编制预算;拉上HR画团队组织架构图,对团队设计提前布局

30.3.2 年终3条流程4次团建:

1)优化面试流程、入职流程、交接流程

2)前三个季度搞2次朋友团建和1次队友团建(邀请员工家属),互相熟悉,增进友谊,认识团队的使命和愿景;第四季度做战友团建,定义胜利,让大家体验胜利感觉

30.3.3 年末2次盘点

1)人才盘点:九宫格

2)业务盘点:业务矩阵和优先级矩阵,对今年的存量和增量做回顾,为明年计划找到新的突破口

30.4 全年:打造人才管委会,核心成员包括上级和对接HR,每个季度末找一天对管理问题做讨论,团队建设属于重要但不紧急工作,如果不强制规定时间就很容易被忽略或者挤走时间

30.4.1 经营业绩回顾

30.4.2 谈人:招聘进度、人才盘点、绩效分布、留人方面的指标

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幸运的一修

收藏,学习啦^_^

2楼03.03 10:56

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