决策能力，就是你在关键当口能不能做出明智的选择。
现代人经常赞美毛泽东的领导魅力，但是请注意，真正让当年那些强兵悍将服毛泽东的，是他总能做出正确的决策。据说彭真是这么说的：“几次重大关头，毛主席的意见开头多数人不赞成，他是孤立的，但最终的事实证明还是他正确，他高明，他站得高、看得远。这样一来，对他的个人崇拜就逐渐形成了，我也不例外。”
这样神奇的决策能力，并不是纯粹靠天赋形成的。现在关于决策能力的研究有很多，而学者们公认决策能力是可以提高也可以训练的。
一般人之所以不善于决策，根本原因在于缺少决策的机会。我们生活中绝大多数事情都是走流程。你该上学上学该上班上班，学什么做什么都是别人设定好的，你自己并不真的做什么决策。你可以考出好成绩做出好业绩，但是你没拿过什么大主意。你很少有纠结的时候，你没冒着风险下过什么决心，你没有承担过错误决策的后果。
两个东西让你选，如果其中一个又便宜又好，另一个又贵又不好，那每个人都知道该选又便宜又好的那个，这不叫决策。
真正的决策都是面对两难选择：这个东西便宜但是不好，那个东西好但是贵，这时候你怎么选？这么做能解燃眉之急可是对长远发展不利，那么做倒是立足长远，可是你能熬过眼前这个困难吗？你是否面对过这样纠结的取舍。
做好决策很难，但是并不神秘。
包括心理学家和管理学家在内的各路学者，现在对于怎样做决策，已经有非常成熟的理论。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼一生都在研究科学和理性决策，他的《思考，快与慢》一书已经成为经典。斯坦福大学的奇普·希思和杜克大学的丹·希思这管理学两兄弟的《决断力》、麦肯锡学者的《超越曲棍球杆的战略》也都可以说是学习决策的必读书。而你手里这本史蒂文·约翰逊的《远见》，则是关于决策科学最新的一本书。
总结来说，科学决策的规律都是相同的，可以分为三步。
第一步，看看你手上有哪些选项。
第二步，评估各个选项的价值，选择那个价值最高的选项。
第三步，执行过程中，根据实际情况进行调整。
如果决策就这么简单，为什么人们还做不好呢？这是因为在实际操作中我们并不总是理智的 —— 面对陌生的局面，我们在决策中每一步都会有各种各样的认知偏误，导致最后选错。
第一步是列出自己的所有选项。人们通常的做法并不是找张纸、坐下来，心平气和地把所有选项写在纸上 —— 人们通常是认准了一条路就不放松，根本意识不到还有其他选项！人们常常不知道自己现在有个做决策的机会。如果别人遇到艰难选择的局面让我们给出个主意，我们常常能说的头头是道；可是对自己的事，我们异常草率。
克服这个毛病有很多现成的方法，比如画“思维导图”。现在很多人用思维导图做读书笔记，在我看来这就如同把杀伤性武器当礼宾枪用 —— 思维导图真正的作用是把各种选项直观地、同时、摆在你面前，帮助决策。
如果参与决策的不止一个人，“头脑风暴”也是个好办法。大家坐在一起集思广益，开个“诸葛亮会”。你说几个想法我说几个想法，先把各种想法都写在黑板上。这一步追求的是能想到的选项越多越好。先别管可行不可行，哪怕是你觉得特别不靠谱的想法，也可以提出来给大家一个启发。事实证明越是天马行空的主意，越有可能成为神来之笔。
重大复杂事物的决策，有时候还应该专门请一些外行参与，以期获得“跳出盒子”的奇思妙想。约翰逊在书中提到纽约市设计城市公园的例子。我听说物理学家奥本海默组织研发第一颗原子弹的时候，就专门邀请了一些画家、诗人和音乐家进入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他们能不能激发科学家的灵感。
当然也不是什么外行都有用。密西根大学的复杂性理论和社会科学家斯科特·佩奇在《多样性红利》和《模型思维》这两本书中提出，我们决策一定要参考多样性的意见，但是这个多样性必须是视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性。换句话说，我们要“君子和而不同”、要“来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来”的决策参与者，而不能是一群互相之间充满利益冲突的人，否则决策就成了一群人对另一群人的打压。
第二步是选择价值最高的选项。在充分考虑了每个选项的价值之后，我们一个个删掉不合适的选项，最后选择一个最有利的。这一步需要理性。但决策者常常因为自身的认识差异，而非理性地、强烈地倾向于某一选项，或者强烈地反感某一选项。在这一步，你必须强迫自己听见不同的声音。
千人之诺诺，不如一士之谔谔。那既然如此，何不指定一些人，专门提不同的意见？约翰逊在书中的说法，是要成立一个“红队”，专门跟你唱反调。红队是思维的假想敌部队 —— 按咱们中国的传统应该叫“蓝军”。
高明的决策者会指定一些人，从反方面寻找证据，力图推翻自己的决定，以此来提醒自己不要犯一意孤行的错误。你要往东，红队就非要往西 —— 你能找到充分的理由去说服这些反对者，这个决策才算是成熟的。
而即便如此，我们也不能肯定那个决策就一定是对的。这是因为未来有不确定性，决策总是包含着预判、甚至可以说是赌博的成分。约翰逊会在这本书里告诉你，很多专家对未来的判断还不如随机赌博。
不过这个世界毕竟还是讲理的，未来并非完全不可预测，总有一些办法能让你赌对的可能性比赌错的可能性大，这样赌多了还是你赢。
丹尼尔·卡尼曼的一个办法多看看别人做类似事情的时候，结果如何。低水平决策者常犯的一个错误是总以为自己很特殊，殊不知每个人做这件事的时候都以为自己很特殊……高明的决策者应该先打听打听别人的情况。信息，是决策的营养。
第三步是调整。有些人是一旦下了决心去做一件事儿就会一条道走到黑，好像调整方向就等于承认失败一样。撒切尔夫人有句名言说“阁下想转弯就转弯吧，本夫人是不转弯的”……可是不转弯的汽车能开吗？
如果我们把决策看做一个做选择的技术过程，承认其中的不确定性因素，那么调整决策就不但不代表失败，而且还是科学决策的必要组成部分。在实际执行过程中我遇到一个之前决策的时候完全没想到的情况，如果考虑到这个情况我应该做出别的选择 —— 那我就改呗？
当然，如果你从来都不坚持自己的决策，一有风吹草动马上就改，那也不行，有时候道路本来就是曲折的。
那到底是要坚持，还是不要坚持呢？正确的态度是考虑新的信号是否已经强到了足以改变当初的决策逻辑的程度。我听说最好的风险投资家都非常善于在果断选择和果断改变之中取舍，而低水平的决策者考虑的是付出的沉没成本、个人的威望和面子。