“链主品牌”竞争战略四大误区

在《财富》500 强企业名单中，2008 年中国企业仅有 37 家，而 2019 年攀升至 119 家，与美国仅相差两家。2008 年，中国关注的问题是其在世界 500 强榜单上的企业数量太少。而如今的讨论则集中在为何中国企业规模大却实力不强。原因在于，位列前列的中国企业主要为银行，而其他规模较大、营收颇高的中国企业，并非链主品牌。只有拥有产业核心竞争优势和强大品牌认知驱动力的链主品牌，才能做到既大又强。

“链主品牌”通常位于产业链关键环节，具有很强的产业链掌控力。然而，仅凭企业规模庞大、营收丰厚或资源整合能力出众，就认定其为产业链主导品牌，这种理解存在偏差。中国制造型企业的终极追求应是成为产业链中的链主品牌，具备强大竞争优势，从而成为产业链的主导者。因此，许战海咨询明确指出制造业“链主品牌”四大常见战略误区。

1、供应链优化≠链主品牌

供应链管理和链主品牌是两个不同的概念。供应链管理关注整个供应链的运作和流程优化，内容涉及采购、生产、物流、库存管理等多个方面，旨在提高供应链的运营效率、降低成本、提高产品质量，从而增强企业的竞争力。而链主品牌则是在一个产业链中拥有核心技术、核心产品或核心市场地位的企业，通常对整个产业链的发展具有重要的影响力和主导地位。链主品牌具备管理协调、沟通、优化整个供应链的能力，但更重要的是具有产业链掌控力，能够提升整个产业链的科技竞争优势。

以位于长沙的三一重工为例，被称为重型机械产业链上的龙头企业。2021 年，这家公司在原材料采购上花费了 677 亿元人民币，是供应链上绝对的“超级节点”。从 2016 年开始，三一重工开始使用并在自己的产业链中推广树根互联的工业互联网平台。这套供应链管理系统优化了三一重工供应链管理流程，提高了供应链运营效率，但供应链管理优化≠产业链竞争优势提升。供应链管理优化没有帮助三一重工成为链主品牌，因为它并没有提升三一重工在产业链中的竞争优势，也没有提升整个重型机械产业链的科技竞争优势。

目前我国重工机械领域的竞争相对同质化，投入巨额资金在技术和研发上的意愿不强，缺乏打造超级技术品牌的竞争思维。三一重工做的只是“供应链管理优化”，并不是“产业链竞争优势提升”。中国不缺乏供应链管理的方法，但缺乏产业链竞争优势提升的方法。想要成为链主品牌，中国制造型企业需要科学的链主品牌竞争战略。

尽管如此，三一重工在相邻业务的拓展层面依然展现了对产业链的掌控力，这展现了三一重工能够成为一家全球强势“链主品牌”的巨大潜力。虽然挖掘机产品仍然是三一重工的最大营收来源，但其在混凝土机械、起重机械、桩工机械、路面机械等相邻业务的涉足，以及对电动化的重点研发投入(2021 年三一重工全年完成开发 34 款电动产品，上市电动产品 20 款，含 4 款纯电搅拌车、4 款纯电动自卸车、4 款电动挖掘机等，产品涵盖纯电、换电、氢燃料 3 大技术路线)，共同支撑起三一重工在工程机械产业链的主导地位。

2、龙头企业与品类领导者并非必然成为链主品牌

“龙头企业”通常指在某个行业或市场中处于领先地位的大型公司;而“品类领导者”则是在特定产品或服务领域内，市场占有率最高的品牌。尽管这些企业可能拥有最大的市场份额和影响力，但并不意味着它们一定是链主品牌。

判断龙头企业和品类领导者是否为链主品牌，需要分析它们在产业链中的角色和竞争优势。尽管中国的工业制造业在过去几十年中取得了显著成就，但链主品牌仍然稀缺，仍存在“大而不强”的问题。链主品牌除了在行业中占有较大市场份额和影响力外，还通常具备最强大的品牌认知度和产业链控制力。这些企业能够掌控产品生产、销售和分销等环节，同时引领整个行业的发展方向和标准。

科技引领带来更高利润，市场引领带来相应规模，这是两条不同的路径。中国的龙头企业和品类领导者大多依靠市场引领实现规模扩张，而缺乏科技创新来获取更大竞争优势。未来，中国制造业体系需要超越市场引领规模的初级阶段，转向以科技引领为核心谋求更高利润的高级阶段。

联想虽然是龙头企业，但不是链主品牌。

以联想为例，它主要依赖市场扩张来实现规模优势，而没有通过科技创新来争取更高的利润。因此，联想在产业链中缺乏控制力和竞争优势。尽管联想是一家知名的电脑制造商，但其产品的核心组件大多来自其他国家：显示屏主要来自日本，处理器由美国英特尔生产，内存条来自韩国三星，操作系统则是美国微软。在这种情况下，联想更像是一个电脑组装厂，而非产业链的核心品牌。

相较之下，英特尔正是该行业的链主品牌。作为全球最大的半导体 CPU 制造商，英特尔掌握了许多高端核心技术。通过专注于研究和开发高科技产品与解决方案，英特尔引领了行业的创新和变革，并实现了更高的利润。英特尔的成功充分展示了链主品牌在产业链中的控制力和竞争优势。

沈阳机床是我国机床行业品类领导者，不是链主品牌。

沈阳机床在中国机床行业中处于领先地位，但并非链主品牌。尽管中国已成为全球制造中心和世界最大的机床产销国，但沈阳机床仍面临诸多挑战。

首先，尽管中国机床行业规模庞大，但实力不足，离机床制造强国尚有差距。当前国产机床在功能部件和系统等方面仍有发展短板，尤其是高端机床的品种、技术水平和产量无法满足国民经济和国防军工的需求，沈阳机床同样面临这些问题。

其次，我国机床行业呈现出"低端激战、高端失守"的现象。国内机床产品主要集中在中低端市场，自主研发和创新能力较弱，与世界先进水平相差甚远，尤其在高速高效化和精密化方面。高端机床市场几乎被德国、美国、日本等国家的企业所垄断。国内部分高端数控机床仍依赖进口，特别是在汽车、航空和航天等领域。相较于欧美机床企业，沈阳机床在产业链中缺乏竞争优势，也未能提升中国机床产业的科技竞争力。

此外，在除机床制造领域外的大部分制造企业中，尽管在某些领域在全球市场规模上取得领先地位，但它们仅是品类领导者，而非链主品牌，因为它们缺乏整个产业链的控制能力。许多工业制造企业仍停留在产品制造阶段，研发和创新能力不足，这使得它们在国际市场上难以取得竞争优势。

3、区域产业集群的存在不代表链主品牌的诞生

产业集群指的是在特定地理区域内，一群相互关联、相互支持的企业聚集在一起，形成一个共享资源、基础设施，以及专业化分工的相互依赖、协作和竞争的产业生态系统。这种集群有助于吸引上下游企业入驻，形成完整的产业链，从而提高企业生产效率和降低单位成本。

然而，在产业集群中，相互竞争的企业往往只关注自身利益，忽视提升整体区域产业竞争优势。许多企业只关注自身的生产和销售，对品牌建设和品牌影响力缺乏重视，导致它们难以孕育出具有竞争优势的链主品牌。因此，尽管产业集群具有诸多优势，但要在产业链中建立具有领导地位的品牌形象和话语权，企业需要具备链主品牌意识。

意大利和德国的产业发展差异很好地诠释了产业集群的存在，并不意味着链主品牌的出现。意大利的产业集群以“制造美丽的产品”为导向，主要集中在传统轻工业领域，很难孕育出具有竞争优势的链主品牌。尽管意大利在时装、家具、食品等领域拥有众多产业集群，在制造领域具有一定优势，但由于缺乏大规模投资和创新，主要依赖代工和自有品牌为辅，导致其众多产业集群企业难以在技术和研发方面与其他国家竞争。由于受到国家文化影响，意大利制造企业更注重“美丽”而非“科技”，但在工业领域，科技才是永恒的第一生产力。

相比之下，德国产业发展以精密制造和科技力为主导，从产业链出发而非单一商品，内部激烈竞争环境催生了众多链主品牌。德国在汽车、机械等领域拥有强大的链主品牌，它们不仅在德国本土，甚至在全球范围内具备竞争优势，主要依靠精密制造和创新科技力量。德国企业更注重品牌建设，注重技术研发和市场推广，从而在全球范围内建立了良好的品牌形象和影响力。

总结起来，产业集群的存在并不意味着链主品牌的崛起。要在产业链中建立具有领导地位的品牌形象和话语权，企业需要具备链主品牌意识，注重品牌建设、技术创新和市场推广。同时，政府和行业协会也应当提供必要支持，鼓励企业加强合作，提高产业集群整体竞争力，从而推动产业集群发展和链主品牌的崛起。

中国不缺乏区域性产业集群，中国缺乏链主品牌。中国存在很多产业集群，如景德镇的瓷器产业集群、永康的五金产业集群、义乌小商品产业集群等，但这些产业集群却没有出现链主品牌，没有提高区域产业在整个产业链上的竞争优势，所有说产业集群不一定能够培育出“链主品牌”。

内蒙古地区虽然拥有庞大的牛羊养殖资源，形成了完整的产业链，但却没有形成明确的链主品牌。主要原因是内蒙古的牛羊肉企业缺乏品牌影响力和市场竞争力，无法形成品牌忠诚度，难以与其他国家和地区的同类产品竞争。因此，对于内蒙古的牛羊肉产业来说，建立起具有品牌力的链主品牌非常必要，强大的链主品牌能够为整个产业链带来更多的利润和效益，提高整个产业的竞争力和发展水平。

中国产业集群招商出现重大问题，其中一个原因就是缺乏链主品牌的战略思维。大力推动链主品牌，才是真正提升区域竞争力的好方法。德国在许多领域拥有强大的链主品牌，如汽车、机械，链主品牌能够为德国企业带来更多的市场份额和利润，而且链主品牌拥有研发的投资动力。产业集群只有生产配套的动力，缺乏科技引领的战略思想。产业集群企业往往只能通过自身的生产力来竞争，而无法通过强大的品牌力和科技能力来提高自身的市场地位。

4、固守局部竞争优势的企业无法成为链主品牌

中国不缺乏固守局部竞争优势的品牌，而是缺乏具有长期竞争优势的“链主品牌”。企业若只专注于某一领域或方面的竞争优势，不愿拓展业务范围或投资其他领域，可能在短期内获得利润和市场份额，但长期发展中难以成为链主品牌。固守局部优势的企业或许在某些环节具有较大市场份额和影响力。但若无法将这些优势转化为全局或长期优势，企业很可能被竞争对手所取代，失去在整个产业链中的主导地位，难以掌控产业链并成为链主品牌。

当当网当年聚焦图书领域取得短期优势，成为最大线上图书零售商，但未能拓展优势，结果被京东超越。京东则利用物流优势拓展业务至图书、日用品等领域，如今已成为平台公司，掌控线上零售所有环节，拥有全局优势，成为中国营收最高线上零售商。

诺基亚曾在手机领域具有品牌影响力和技术优势，但面对苹果、三星等竞争对手挑战时，固守功能手机领域，未能及时跟进智能手机发展趋势。在智能手机市场竞争中，诺基亚未能及时调整策略，未能积极改进或放弃 Symbian 系统，转向 Android 或 iOS 等新兴操作系统，导致市场份额和盈利能力急剧下降，失去整个手机产业链主导地位。

相反，苹果公司在智能手机产业链成功成为链主品牌。苹果具备自主研发和生产核心技术与产品能力，如 iOS 操作系统和 iPhone。苹果积极拓展产业链，包括零部件生产、设备组装、销售与服务等环节，成功整合供应商与合作伙伴资源，形成强大产业链生态系统，从而成为链主品牌。

因此，企业要想成为链主品牌，不仅要具备局部竞争优势，还要能将这些优势转化为全局和长期优势。企业应关注市场需求的变化，加强创新和研发能力，拓展业务范围和领域，积极整合产业链上下游资源，形成产业链生态系统，从而实现整个产业链的主导地位，成为链主品牌。