穿越周期的强者:打造“第二招牌”是战略共性

跨周期竞争，企业的发展周期如同人类的生命历程一样，在初始阶段企业依靠市场红利和资源的积累，来实现原有业务稳定增长。但原有业务增长最终会到达天花板，无法突破天花板进入结构性增长，最终会走向衰退。无论公司规模大小，这种增长停滞几乎是必然的，每家公司都会经历增长困境。面对原有业务的衰退，善于穿越周期的强者它们的战略共性是改变业务结构，利用第二招牌来实现结构性增长，在跨周期中顺利进入下一阶段大规模增长。

在《财富》100强公司的增长历程分析中，最容易得出的结论是大部分大型企业都曾经历过一段停滞期。这些公司的规模大小各不相同，任何规模的企业都有可能出现增长停滞。每一个世界500强公司，无论其规模大小，无论其发展历程如何，都会在一定时期遇到增长瓶颈。这是企业跨周期中的一种常态，而非例外。

对于跨周期增长困境，IBM前任CEO郭士纳曾说过，真正长久的公司并不是真正持续了100年的公司，而是在100年的时间里，不断地改变和进化。只有拥抱变化，敢于打破原有业务瓶和依赖，通过改变业务结构创造结构性增长，企业才能在变革中生存下来。在这种跨周期竞争中创造结构性增长，打造"第二招牌"是全球主流品牌保持竞争优势的战略共性。

卓越的公司善于进化，伟大的领导者主动求变。全球主流汽车集团的百年发展史中，穿越周期的强者都善于打造第二招牌创造结构性增长。丰田燃油车时代在轿车、SUV、MPV、跑车、轻客、新能源等全车系布局，一个丰田主品牌旗下不断打造第二招牌形成认知合力，强化主品牌穿越周期。

卡罗拉招牌产品帮助丰田建立“人民的汽车”认知;普锐斯作为第二招牌，帮助丰田建立科技领先的认知;陆地巡洋舰帮助丰田建立“越野车”的认知;RAV4帮助丰田建立“城市SUV”的认知;埃尔法帮助丰田建立“豪华商务车”的认知;荣放通过造型改变及辅助驾驶帮助丰田在女性人群建立认知;皇冠和雷克萨斯子品牌帮助丰田建立“豪华车”的认知。丰田在跨周期竞争中通过不断打造第二招牌创造结构性增长，某个产品到达瓶颈之后，第二招牌帮助企业进入下一阶段大规模增长。

保时捷曾长期聚焦跑车原有业务,20世纪90年代,拥有911系列、928、968等多款车型的保时捷，在北美市场销量惨淡。2002年及时推出第一代SUV卡宴，这是保时捷除911之外的第二招牌。卡宴赶上SUV增长红利，一举打破多年业务结构局限性，带领保时捷进入下一阶段大规模增长。

在第一代卡宴正式推出前，2002年保时捷中国市场的交付量仅为170辆。随着卡宴多款车型的面市亮相，保时捷在中国市场的销量蹭蹭上涨。不少高净值客群选择保时捷的主要原因，在于Cayenne 一代出色的操控性和强劲的发动机，并且介于超豪华和豪华之间的产品组合清晰稳定。以2006年为例，当年保时捷在中国卖出了2305辆。其中，卡宴系列占据全年销量的83%。在Cayenne突破SUV的想象空间之后，保时捷又推出了SUV的第二招牌Macan。2021年，全球30.2万的保时捷新车主中，有8.8万人选择了Macan。

保时捷如果固守911等跑车原有业务，今天破产也将不可避免;如果宝马如果只聚焦运动轿车原有业务;

如果福特只聚焦皮卡原有业务;

如果大众只聚焦甲壳虫小型车原有业务;如果奔驰只聚焦豪华轿车原有业务;那么汽车产业不会有今天的盛况。

微软穿越周期，第二招牌微软云Azure让微软创造结构性增长功不可没，这是一股强劲的大规模增长。微软云Azure帮助Windows和 Office增强了老客户的黏性，给企业带来强劲增长，帮助微软焕发出第二春。

2008年，RayOzzie公布WindowsAzure，那时看似无稽之谈，但如今AzurelaaS、AzurePaaS以及Office365正是他伟大构想的造物。当时微软CEOSteveBallmer表示坚定反对，当时微软高达八成收入依靠Windows 与Office，他担心严重挤压微软固有优势。结果微软云Azure改变业务结构带来强劲增长，当IBM、戴尔、思科、Oracle和 SAP都在为增长苦恼时，微软市值却高达2万亿美元，老对手甲骨文、SAP、Adobe被微软远远甩开，甚至全球软件公司市值总和一度都比不过微软一家公司。

在手机业务陨落后，诺基亚通过第二招牌“通信专利业务”成长为世界第二通讯服务商;如果没有第二招牌，诺基亚将会真正消亡。诺基亚手机终端业务落败之后，业务结构发生改变，转型将自身定位为商业技术公司。抓住了5G和云服务等新兴业务的风口，从网络基础设施、移动网络、云和网络等多个领域入手，重构通信解决方案产业链布局，进一步强化了相关技术竞争优势。2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯，2016年完成并购并且全年营收超越爱立信成为全球第二大通信设备制造商。

诺基亚拥有超过3万多项移动通信技术专利，这使得它能够通过专利授权获得稳定的收入。诺基亚还通过收购和合作进一步巩固了在通信设备制造商领域的地位，晋级为全球第二大通信设备制造商。每年，全球众多知名科技公司都需要向诺基亚支付专利费，这为诺基亚带来了可观的收益。这种对知识产权的重视和保护，使得诺基亚在行业内具有较高的议价能力和竞争优势。在全球科技巨头遭遇寒冬之际，诺基亚却改变业务结构，推出第二招牌实现了营收和净利润的大幅度增长。

20世纪80年代末，富士相机预见到数码成像技术将会对胶卷业务造成巨大冲击。而面对这一变革，富士决定主动调整其业务结构，打造第二招牌以寻求新的结构性增长。富士的战略是调整业务结构将胶卷技术应用到其他领域打造第二招牌，经过反复比较和筛选，富士最终选择了六大行业:医药(化妆品)，医疗设备系统，光电、数码影像、印刷及高性能材料。

富士的第一次尝试是将胶卷技术应用到化妆品行业。由于胶片的制造过程中需要抗氧化技术，而抗氧化也是皮肤保养的重要手段，因此，富士成功推出了艾诗缇的化妆品品牌，赢得了消费者的广泛赞誉。这成为了富士的第二招牌。

在医疗设备行业，富士利用其在X光胶片和X光诊断系统方面的技术积累，开展了新的业务。同时，富士也将胶卷制造过程中用到的膜材料技术应用到了液晶显示器的生产过程中,成功占领了全球70%的市场份额。

至于印刷领域,富士凭借其强大的技术实力，研发出了富士复印机、喷墨印刷机、数字印刷系统等产品，成为了行业的佼佼者。富士的成功在于，它没有被原有的业务结构所束缚，通过第二招牌改变业务结构，创造结构性增长，从而在日益激烈的竞争中保持了自身的竞争优势和活力，避免了向柯达一样走向衰落。

穿越周期的强者，打造第二招牌是它们跨周期竞争的法宝。面对竞争环境加速变化，原有业务陷入增长瓶颈，在竞争激烈的市场中立足，只有改变业务结构打造出自己的第二招牌，实现结构性增长，才能进入下一阶段大规模增长，保持企业的生机和活力从而基业长青。

说明：本文节选自许战海方法论系列白皮书《第二招牌增长战略》，部分文字略有改动。