1）选择切入点
PaaS（Platform as a service – 平台即服务）、SaaS（Software as a Service – 软件即服务）
两者最大的区别在于，PaaS是提供基于应用层面之下的平台型架构支撑，SaaS是位于应用层面上的服务。
一个（SaaS）专注于做业务服务，另一个（PaaS）是专注于支撑业务服务的底层服务。
有想法做PaaS的小伙伴，更多的初衷在于见识过很多企业业务流程的混乱，而SaaS产品无法应付这样的混乱，就想着如果有一个PaaS平台，就能够给企业带来灵活、自助的解决方案。
但，我们需要明白一点：企业为什么要在这个阶段购买你的PaaS，来自助实现自己的业务解决方案？
很多企业用户，对业务流程核心问题是什么都没有搞清楚，谈何自助解决呢？
另外，做PaaS需要的技术能力和资源，并不是SaaS创业公司所具备的。因为SaaS服务商的强项在于业务和应用，而不是平台技术和服务能力。
所以，我们建议初创者，先做SaaS，先解决一个行业的共性问题，再解决一个行业的个性问题。
2）学会借鉴和学习
经常有创业者见到我，第一句话就是：现在SaaS好像很火，我能不能也入局，我要怎么样才能把这件事做成？
把一件事（SaaS产品）做成，大家想当然第一反应就是研究那些做成功的企业，多找同行业或市面上Top3的企业学习、借鉴和模仿。
但是，我反而会劝大家：多去找那些失败的、甚至产品还没有上市就死在胎中的企业学习。
学什么？多学学别人是如何把一个SaaS产品作死的，这其中的原由和经验，可以作为你SaaS创业的避坑指南。
成功的企业不会告诉你，我是如何的成功，因为成功是偶然的，而失败是必然的。而且，对于失败的企业，他们的复盘、反思经验更值得我们作为创业者进行学习和借鉴。
3)价值主张的定位
很多SaaS创业者一开始就不关心SaaS产品的价值主张，想当然的认为这么做是对的，无脑的进行了各种市场调研和验证，最后的结论无非是为了说服自己去做一件不知对错的事情。然后按想象、靠着借鉴和模仿先做出SaaS产品，最后因为销售不畅而反求价值主张。
比如那些从国外复制过来的SaaS产品就属于这种情况。中国和美国的市场环境不一样，产品的价值主张很难直接copy过来使用。
4)价值可量化
当我们确定了价值主张的定位后，紧接着开始琢磨围绕着客户价值主张所能提供的解决方案（客户认可的价值）。
那什么是“解决方案”？
定义为：“围绕着SaaS厂商与企业用户双方共同认定的核心问题，并且找到解决问题的共识方案，这个方案最后要能够体现出可以被衡量的改善之处！”
请重点关注“可以衡量的改善之处”，这需要SaaS厂商向客户呈现出可以被量化的预期改善的价值，这个改善的价值也就是企业用户所期待的价值。
我们常常在客户现场，听到某些SaaS销售人员在对企业用户介绍SaaS产品时，用了很多形容词来描述产品的功效，如“非常的好，特别的棒，绝对的正确，提高工作效率，减少企业成本”等等。事实上，因为无法将这些价值进行量化和呈现，单凭这些形容词根本无法打动客户，也无法激发起客户产生购买的愿望。
究竟如何呈现价值，才能让客户信服这个预期价值呢？
1）首先，先要弄清楚企业关注哪些需要改善的指标（问题），以及谁应该对这些指标负起直接的责任？
2）针对这些需要改善的指标，通过可视化的数字或图表形式进行充分的说明。（尽量以客观事实来演绎说明，切勿夸大说辞。因为客户对自己期待达到的预期有一定范围，所以在早期业务沟通中，尽可能获取到足够的信息）
3）围绕着这些被量化的指标，将你的方案拆分，逐个进行场景化的推演，向客户详细描述如何通过SaaS方案来达成这些指标。
4）最后，非常重要一点，也是当前企业用户对一份SaaS方案所关心的一个问题：“要多久？”。
综上所述，在SaaS创业前必须弄清楚四个问题：
1）你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值；
2）盈利模式必须以财务上可计算的方式，说明如何从SaaS服务中实现盈利；
3）在实现客户价值的过程中，你需要哪些关键的资源，这些资源要在适当的时机配备；
4）以怎样的业务方式实现盈利。
ToB这几年在高速地增长，那ToB的业务跟ToC到底有多大差异？
第一，ToB产品的使用者、决策者和买单者往往是不同的三个人。
ToC产品的使用者、决策者、买单者往往是同一个人，而ToB产品需要三个角色共同来决定，而且每个人的意见都很重要。这就要求我们在设计产品的时候，不能只关注某一个人的想法。
第二，ToB的决策周期非常长。
钉钉跟一家大型保险企业聊合作，用了接近整整一年时间，才终于决定启动这个项目。这对ToB来说是一个常规的周期，ToB的决策得有耐心。
第三，ToB的转化链路非常长，需要长期沟通。
ToB是双方聊完以后你先免费用产品，你喜欢我们再谈。ToC不一样。对ToC来讲，用户最好在5秒钟之内完成从搜索页面到购物车再到支付的一系列操作，一秒都不要卡顿，每一秒卡顿都意味着整个流程的阻断。
一，确认产品是否存在明确心智。
举个例子，根据大概一年前的数据，阿里集团有6000块左右的屏幕分布在各个会议室、电梯间等。当时我在阿里的企业智能事业部，我就跟团队提了个想法，说这些屏幕有点浪费，能不能把公司最新的政策、各个部门的业务进展放在上面。
当时很多人跟我讲，这个东西不靠谱，不要去搞。我说这不是功能性问题，而是心智问题。
对于阿里这样有几十万人的企业来说，管理难度是非常大的。CEO说的话可能一线同学都听不到，哪怕听到了也可能是被解释了太多次的另外一种声音。能不能让一线同学直接听到CEO的声音？我认为这是一家大型企业一定要解决的一个心智问题。
为了解决这个心智问题，我们把这些大屏幕全部换成了类似于分众传媒的屏幕，做了一套系统，轮播各种图片，每天3张。后来整个集团都来抢屏幕的使用资格，问能不能把自己部门的进展放上去，能不能多放几张图片。我说不行，一共只能有3张图片，一旦多了以后就没有价值了，多了就没有心智了。
我跟我的团队经常讲，汇报的PPT，一页不能超过两种字体，因为超过两种字体听众就不知道该看哪里。心智是让所有人聚焦到一件事情上。