DT｜一文看完企业绩效管理系统产品（EPM)的前世今生

首先定义什么叫企业绩效管理（EPM）软件：虽然企业绩效管理（enterprise performance management, 简称EPM）或公司绩效管理（corporate performance management, 简称CPM）都是由Gartner定义或推广的，但是我在这里都不想引用Gartner的官方定义来说明这两个名词——感觉原文文字很空洞、模棱两可。除了EPM、CPM外，还有所谓FPM（财务绩效管理）、BPM（业务绩效管理）、FP&A（财务计划和分析）等等各种各样的说法，甚至就称为“绩效管理”(performance management)，本文就统一称之为“EPM”

EPM产品到底是啥？

尽管每个词的定义都试图找出点自己的不同，在我看来，这些名词大多数情景下都在说一类软件，很大程度上就是一回事，即包含了三个核心功能：

1. 合并：会计期末的关帐、合并和出表，还包括上市公司在财报和信息披露的合规

2. 预算：编制预算、计划和滚动预测，延伸到和业务运营的对接

3. 分析：其他形式的管理报表和管理会计分析

为论述简单起见，下文统一叫EPM，不加区分。如果有杠精读者非要来跟我论证CPM、EPM、BPM等的概念区别，我先认输哈。

EPM软件的核心是业务计划和预算管理 ，由于和其他常用管理名词及信息系统在字面上的似是而非，经常容易和如下几个概念混为一谈：

一、 “集成业务计划”（IBP） 软件。 即整合了财务、需求、制造、供应、库存等计划，汇总支持产销平衡计划（S&OP），并实现全价值链的供应链可视化的数据分析平台。

虽然都叫“业务计划”，这是 供应链管理视角 的业务计划，和EPM的财务视角不同。不过，IBP和EPM的底层技术有共通之处，都属于OLAP应用，后文还会谈到。

二、“预算费用控制”软 件 。 在中国企业的管理语言实践中，“预算”常和“费用限额”在意思上等同起来，而预算的英文budget和费用限额（expense）并无包含关系。由于企业的费用管理包含了项目专项费用、营促销费用、研发费用、差旅费等，每套费用支出都有自己的控制体系，必须和相应的业务流程紧密结合起来，因而，这些费用控制流程通常都包含在相应的业务信息系统中，例如差旅管理系统（例如Concur）、采购管理系统（例如Coupa）、营销费用管理系统（例如CRM-TPM软件）以及ERP系统的相关流程里，或者是在财务共享服务中心的支付或报销的电子化流程中进行控制。费控相关信息系统和预算管理信息系统虽然存在一定的数据连接关系，但是从架构上看，技术架构和业务流程都是不同的两套体系。

三、人力资源管理领域里的“绩效管理软件”。 我在《 旧文重发 | KPI、OKR和绩效管理概念的正本清源 》《 管理常识 |绩效折腾与薪酬管理原理 》等文章里谈过人力资源的绩效管理原理，以及《 从24亿美元收购，谈销售绩效管理及占据SaaS新品类策略（上） 》销售绩效管理，其业务流程以及相应的管理软件都和EPM没有关系。

四、曾经流行过一阵子的“战略绩效管理”软件。 以平衡计分卡为代表的战略绩效管理（Strategic Performance Management，简称SPM）以及类似计分卡方法论，一度的确是EPM的重要组成部分，SAP在1999年时曾经推出了战略企业管理（SEM套件，见下图），也是今天SAP EPM方案的前身，采用了典型的OLAP架构，包括了合并、预算和业务模拟（在这个名为BPS的产品里，SAP加入了两个那时候非常热门，今天来看非常“学院派”的业务模拟工具：PowerSim系统动力学建模和仿真，OROS活动成本法建模和仿真；系统动力学是我大学专业课，那么深奥的、象牙塔里的东西，没想到能登堂入室到企业管理软件中，果然过了几年这个东西就再没人提起了） 、平衡计分卡、互联网信息抓取等，但是随着管理理论时尚的退潮（参见《 烂大街系列 ｜ 平衡计分卡在全球烂了大街，一些中国企业还趋之若鹜 》），这些方法实在是过于学术化、理想化，现在越来越少的企业在宏观层面层上，采用如此复杂的战略绩效指标；SAP SEM产品线十多年前就换到了今天EPM架构上了。今天SPM属于EPM的一个子集，由于使用对象模糊，SPM的产品化程度不高。

EPM产品形成的机缘

欧美大型企业在财务管理领域从90年代中期开始出现EPM软件，主要有两大原因：

一是财务转型： 在大型公司的财务管理体系内，美式运营模式形成了三个专业化分工：负责会计核算、内控和管控的Controller，面向业务部门的预算、经营计划分析和滚动预测的FP&A，以及负责资金、融资、资产结构以及流动性管理的Treasury等职能。欧洲公司和美国公司对于Controlling的含义稍有不同，在经营核算上，欧洲公司是财务会计（Accounting）和管理会计（Controlling）分开，发源于德国的SAP软件就体现了在业务过程中进行财务会计和管理会计同步思想。因此，面向会计部门合并报表和FP&A部门进行经营分析的需求，EPM就应运而生，这种思想更偏美式做法。

二是信息技术发展 ： 面向业务交易、数据量小、实时处理性能要求高的交易性数据处理，和面向业务分析、数据量大、实时性能要求低但是数据读取频繁的分析型数据处理采用了不同的数据库技术，后者技术实现方式是“数据仓库”。90年代后期出现的多维数据分析（OLAP）是数据仓库在企业内部管理中应用于数据分析的主要形式，而EPM则是OLAP在以财务为中心、围绕预算和经营分析的应用。

企业的信息技术应用要形成一个“系统”，“系统”要变成商品化的标 准软件，必须看用户是谁，这个系统是做给谁用的？

尽管几乎每个企业信息系统都声称自己是“企业级系统”，需要全企业所有业务职能和层级参与，但是，组织范围无所不包的企业软件是很难存在的——企业系统在企业内一定要有一个单一的牵头负责部门，否则推动不起来，例如ERP是做给企业管理部用的，CRM是给销售部门用的，HCM是给人力资源部门用的。 EPM就是给财务部门用的系统，尤其是财务部门的FP&A体系。

 E PM江湖故事汇

我自己在2006年中接触到海波龙系统，2011年接触到SAP BPC系统，那时候整个IT咨询圈实施这类IT系统都缺乏经验，我也不例外。当时流行一个词叫“全面预算”，顾名思义就是企业各个单位、各个层级全面地发动起来搞预算，因而，在实施这类系统时，实施顾问常对业务部门提出很高的要求，预算系统里的相关流程也要业务部门领导操作。现在反思这种做法有点“设计过头”了，今天觉得，实施预算管理应该围绕加强企业财务运营体系的FP&A职能提升，明确业务部门的财务合作伙伴（跟HRBP或者ITBP道理一样）的工作模式，而不是硬把业务领导拖进系统来当用户。

90年代后期兴起的财务、人力资源、采购、IT等企业支持职能的运营转型，都是随着 ERP等核心IT系统的普及，标准化的业务流程或者用信息系统自动处理，或者集中到低成本地区的共享中心中处理而发展的；和业务部门紧密结合的财务部门转型为“业务合作伙伴”，提供基于数据洞察的财务分析服务。另一方面，企业预算管理在欧美企业有着悠久历史，政府机构的公共费用预算创造了预算管理的社会氛围，计划和预算是衡量职业经理人绩效的主要定量标准，相应地使职业经理人形成了依赖数据分析的习惯。

计划、预算、合并在技术上的难点是 处理 多维、多层级的数据，例如营业收入，可分为区域、产品线、时间等不同维度，每个维度上还分为结构、层级，例如区域又可分为华东区、华南区，华东区又可分为上海、浙江等，下图仅为图形化展示方便起见，实际上可能还不止三个维度：

无论是做业务分析，还是做预算、合并，都需要对结构化数据按不同维度进行切块（dicing）、切片（slicing）、向上卷积（roll up）、向下穿透（drill down）等：

正是这种对多维数据处理的要求，在90年代中后期产生了在线分析处理（OLAP）软件—— OLAP是数据仓库的一种主要应用形式，而EPM又是OLAP的一种主要应用形式。商业智能（BI）则是稍晚于数仓、OLAP出现的商业技术时髦词 ，概念上涵盖了数据的提取、管理、分析、展现的全过程，我将BI、OLAP、EPM三个软件之间的名词包含关系总结如下图。

基于OLAP技术的企业级应用的商品化软件，EPM只是面向财务管理的这类软件，而采用同样的技术，在企业的其他专业领域内，还有很多商品化软件，例如面向供应链管理的S&OP应用（例如Oracle收购的Demantra，目前还独立的Logility等），面向零售商品管理的RAMA软件（参见我的文章《 零售商品管理（RAMA）的IT应用发展 》），面向人力资源管理的人员编制预算（称为WFP软件，这个软件品类属于HR和财务的交叉领域，海波龙和BO都有人员编制模块）等

我曾跟好几位国内BI领域的创业企业老板说：你们究竟是做“通用的数据分析平台”，还是基于这种技术做“行业性应用软件”，这是一个产品战略问题。站在企业用户角度，选择不同的工具在实施难度和实施方法上也有不同，管理基础好、技术条件好的，可以用通用数据分析平台（BI）来自行开发，而采用同样的技术内核、具有明确业务应用的系统，可以借此引进管理。

在十来年前OLAP全盛时期，市面上的OLAP玩家既有Oracle、微软等数据库公司，也有Cognos，MicroStrategy, 海波龙（Essbase）, TM1, Jedox和icCube等独立公司，2007年，Oracle、SAP和IBM大举进入“后ERP”企业软件市场，Oracle收购了海波龙，SAP收购了BO，IBM先后收购了Cognos和TM1。

ERP、CRM、HCM、PLM等以业务流程为中心的企业级系统主要是对数据对象的增、删、改、插，这种数据处理方式被称为OLTP，和包含了OLAP以及其他数据分析方式（例如从数仓直接生成的可视化图表——俗称管理驾驶舱，以及数据挖掘、分析、优化等）的商业智能相结合，形成了企业数据化管理的闭环：

让我们看看EPM领域中最有代表性的“海波龙”的发展历史：和其他企业管理软件一样，例如我写过的ERP、HCM的发展历史，海波龙在80年代早期的创业之初，抓住了当时企业管理软件从基于IBM大型机的“分时批处理”模式下，个人终端工作站效率低的问题，先是进入到个人计算机处理管理信息，到80年代末90年代初，又发展到个人计算机联网的“客户机/服务器”架构，并且抓住了Windows兴起，操作界面从命令行转型到图形化。当时海波龙主要提供三个产品，分别是企业后台财务合并（Hyperion Enterprise）、前台业务人员基于Windows图形化界面的预算管理、财务分析的数据拆解和合并分析（Hyperion Pillar）以及多维数据分析，处理复杂数据模型的Hyperion OLAP。

1998年，海波龙和拥有当时领先OLAP软件Essbase的一家软件公司合并，其后，它又并购了另外几家报表工具（例如Brio，和Crystal Reports是21世纪初最流行的企业报表工具，我早年在项目中都曾经用过；2003年，海波龙收购Brio同时，BO收购了Crystal Reports，四年后，海波龙和BO又几乎同时分别被Oracle和SAP收购）、数据质量管理、主数据管理、数据可视化等相关软件产品。直到2007年3月1日，被当时通过并购大力扩张企业应用软件市场的Oracle公司以33亿美元现金收购：

海波龙可以说是EPM行业的开创者，它从创业开始就定位于大型企业的财务管理系统，和欧美大型企业CFO以及会计师协会、管理会计师协会建立了良好的关系。基于这样的产品定位，海波龙不仅自己销售软件产品许可证和实施咨询服务，还建立了良好商业生态，一是和会计师事务所和咨询公司合作，由这些公司提供财务转型相关的管理咨询以及系统集成咨询服务，二是和新兴的ERP厂商合作，跟仅次于SAP的Baan（那时Oracle还没进ERP领域）以及另一家澳大利亚的ERP厂商Mincom建立了战略联盟关系，形成产品上的战略互补。

Oracle并购海波龙后，提升了BI产品能力，加上同一时间并购进来、技术领先的Siebel里的BI平台，还加上Oracle原有的OLAP工具等，一起打包称为“Oracle BI企业版（OBIEE）”，其后经历了漫长的产品版本整合历程。不过在EPM领域里，海波龙EPM一直一枝独秀，近年来从本地化部署软件转为SaaS模式，其核心功能仍然是计划预算、报表合并和多维数据分析等三大模块，从ERP系统等数据源导入主数据和业务数据，并且通过一个数据治理平台来提升进入分析系统的数据质量，架构如图所示：

在SAP方面，早期的SAP虽然没有独立的计划和预算模块，但是在SAP ERP（R/3）里，无论是CO控制模块里的成本中心会计（CO-CCA），还是PP计划模块里的销售运营计划（PP-SOP）以及CO获利分析（CO-PA），都有计划、预算和分析功能，只是没有采用OLAP技术。前文提到90年代后期出现的包括合并计划预算功能、基于OLAP的SAP战略企业管理（SEM）从ERP里独立出来，市场并不太成功，2006年，SAP又推出另一个基于SAP Portal的类似功能产品BI-IP。

直到Oracle在2007年初收购海波龙，推出企业版BI产品线，使得SAP应对Oracle狂飙突进的收购采取反击行动，加快了并购步伐并重整自家BI产品线，同年内先后收购了美国EPM软件公司Outlooksoft和法国BI软件公司Business Objects。

OutlookSoft是海波龙的主要竞争对手，海波龙的创始人Robert Thomson在海波龙上市后，作为一名风险投资家一直在担任Outlooksoft的顾问，指导其创业，直至2008年被SAP收购后；SAP收购金额一直没有公开披露，估计在2-4亿美元之间。OutlookSoft被SAP整合到了同期以68亿美元收购的BO品牌之下，但是在技术上仍然相对独立，很长一段时间内，OutlookSoft被称为BO-BPC，而BO的BI报表软件被称为BO-BJ，以示区别。

SAP的BI和EPM也经历了漫长的产品线整合过程。2007年我曾经在一家企业试图实施刚出来的SAP BI-IP，但是产品不成熟、国内也很难找到懂产品的实施资源，最终没有搞成；5年后，为这家企业实施了SAP BO-BPC，是国内较早的BPC项目之一。

随着SAP基础技术平台的发展，SAP老的各个EPM产品线都将逐渐淘汰，在功能基本不变的情况下，收敛到基于SAP BW4/HANA的技术平台之上，并且也提供本地部署和云上两种方案：

在EPM三大核心应用领域，除了合并和预算，SAP和Oracle（也包括后述的Tagetik等厂商）都提供扩展的绩效数据分析：基于成本模型的成本计划、成本分摊、活动成本会计、产品获利分析等在复杂的企业组织环境下的财务分析。

以汽车以及装备制造等行业中，企业的产品生命周期成本管理（PLC）为例，无论是车型上市规划，还是年度财务预算，都需要按车型测算成本计划，这是EPM在除了合并和预算外的一个典型应用场景，不仅SAP、Oracle提供了解决方案，我去年访谈了一位全球大型车厂的CIO，他告诉我他们企业实施了Tagetik来管理这个流程以及数据分析应用：

在Oracle、SAP的收购战同时，IBM凑热闹收购了和BO从规模到产品都接近的BI厂商Cognos，而Cognos刚刚收进来一家OLAP产品厂商TM1；不过，和SAP、Oracle比起来，IBM的企业软件公司转型道路命运多舛，尤其是在中国国内。十多年前，尽管IBM品牌在国内企业信息化领域内，和SAP、Oracle在一个水平上甚至略高，但是在BI和EPM领域内，尽管有着同样的软件产品线，影响力却是大不如那两家，IBM自己的咨询部门在中国市场上竟然还是那两家竞争对手的主要咨询和系统集成商。 

记得Cognos和TM1刚并进IBM时，我研究TM1产品时学习到，其主要应用场景就是财务的计划和预算、零售的商品计划和品类组合管理、供应链的销售和运营计划、人员岗位编制计划等，不过，TM1只是一个通用OLAP数据分析平台，面向业务的应用还要靠做咨询及实施的集成商包装。与此同时，我自己却还在市场上推Oracle Hyperion/SAP BPC计划预算软件，Oracle Retek/SAP MAP零售商品管理软件，以及Oracle Demantra/SAP SCM的销售和运营计划软件……当时我甚至产生想法去干家咨询公司，专门来实施IBM的这些软件，现在想来，不由得为IBM软件产品业务扼腕叹息。

直到几年前，国内靠实施海波龙起家的元年科技（前身是韩向东创立的“诺亚舟”，为中国最早的本土海波龙咨询集成商）获得了Cognos源代码授权，开发自有知识产权的EPM，算是IBM Cognos EPM在中国取得了另一种形式的新生。不知道元年EPM是不是也可以延续Cognos/TM1的历史，顺带做做零售商品管理和S&OP应用，算是了解我当年的一桩心愿。

其他可以用来开发预算管理、财务分析以及零售商品管理的通用性BI产品，行业内最领先的莫过于微软的系列产品了。尽管微软在Gartner的BI供应商评价中，遥遥领先于所有其他家，国内却很少有人把微软当作EPM领域的供应商，这也反映了国内缺乏大型的、能够影响客户思维的管理系统咨询集成商。

而EPM领域内的供应商，除了上面说到的几个企业管理软件巨无霸并购了行业头部玩家外，还有一系列独立EPM厂商，在国内比较知名的国外厂商还有Anaplan、Tagetik等。

国内EPM 产品路在何方？

中国EPM市场大约是从2005年开始的，时代背景是当时管理界掀起 “全面预算管理” 的理念热潮，海波龙及时切入了中国市场，在中国大中型企业的CFO中建立了广泛影响，也使得SAP BPC和Tagetik等后来者占了市场启蒙的便宜。不过据我观察，中国企业实际应用预算管理软件的效果非常差，我过去这些年亲自经历过一个海波龙、三个BPC的预算系统实施，现在两个系统勉强在用，但是用得很不好，两个系统用不起来，早就停用了。

我觉得在中国，EPM软件厂商主要面临四大挑战：

一是中国企业管理会计有待启蒙 ，全社会的管理会计语言极度不统一，所以缺乏EPM的应用土壤。关于中国企业的管理会计认识我有多篇文章，参见《 中国式阿米巴：一记扇向管理学教育的耳光 》、《 华为的阿米巴和责任中心之选是个伪问题 》《 外有财务会计，内有管理会计，就是没有啥经营会计 》，其中最有代表性的“阿米巴”现象：“阿米巴”对中国企业的影响已经不仅是小企业，甚至进入到了几百亿到几千亿规模的大型民营和国有企业，例如我观察到某电信企业的省分公司在全省推行阿米巴管理，某中国领先的汽车企业过去十多年一直在实施各种划小内部核算单元的做法，从海尔SBU制一直发展到“阿米巴体系”，“阿米巴信息系统”可能算是中国式EPM软件。

二是管理会计教育的缺失 ，我曾经多次写过：中国企业管理软件不兴的原因是全社会缺乏职业经理人阶层和企业管理通行实践（参见《 缺乏管理职业化，中国的企业管理SaaS很难做 》），而缺乏通行实践和管理语言的重要根因是管理学教育的缺位（参见《 管理学 | 教育成效不彰 自然民科横行 》）。我观察到管理会计学术界存在的问题是处心积虑地追求学术创新、老想搞奇招怪招，脱离企业实际，不说人话，不接地气，我看过不少国内管理会计领域的学术文章或者国外著作翻译，学术文章我几乎看不懂，而翻译著作的用词都不是企业内的名词，和信息系统的实现方案不在一个频道上。

三是大型企业自研管理信息系统 。由于全社会的管理语言不统一，领先的大型企业形成了自成体系的管理语言，以及跟这些管理语言配套的信息系统。近年来随着一些行业大趋势的推动，包括：数字化转型成为企业关注的重心，地缘政治因素导致的企业软件“自主可控”潮流等，大型企业纷纷自研管理信息系统，这使得包括EPM在内的套装软件供应商们感受到最大的竞争对手就是企业客户们自己。例如中国最大的金融集团平安集团所开发的“智慧财务”包罗了EPM的所有范畴，平安科技自己也成了EPM领域的玩家。这也许也就是弯道超车吧，毕竟海波龙和OutlookSoft的创始人Robert Thomson就是从花旗集团出来的，谁知道中国人会不会再造EPM行业呢？

图片来自网络 

四是插科打诨的“中台理论”。 “中台”这个词儿本来是从互联网和电商公司里传出来的概念，我并非全面否定中台，它对企业数字化转型的架构规划有着积极意义（参见：《 再论中台 ｜ DDP带来企业核心系统的革命 》《越说越糊涂的“中台”》，《 数字化转型的误区｜ “数据中台”概念的局限性 》）。实际上，互联网电商环境的OLAP/OLTP和企业内部管理环境的OLAP/OLTP技术上虽然有相似之处，然而场景和架构很不一样，例如电商的订单处理OLTP，和ERP环境的订单处理OLTP从交易量、响应实时性、数据驱动业务来说，都有很大区别。互联网公司技术人员裹挟着巨大的社会影响和资本支持，冲到传统企业管理软件领域里，就像冲进瓷器店的公牛，搞得中国传统企业管理软件商们也纷纷把自己产品改名为这个中台，那个中台。前面说到管理软件发展要跟企业对管理认知水平相匹配，企业们还没把财务会计、管理会计的基本概念，以及ERP系统和BI系统的区别搞明白，一下子又给“中台”、“数据中台”这些名词搞迷糊了，使得当前中国企业管理软件行业出现“二逼化”趋势。就像餐馆里去点牛肉，专业的点法是：上脑、肋眼、西冷、菲力，而二逼的点法是：“上牛肉”，装逼一点顶多说“牛排”……

同样，干企业信息化：专业点得搞清楚预算管理、财务分析、费用控制、ERP系统、报表合并系统等等系统的区别，而二逼的信息化说法是不管啥业务需求，就一个说法：“上中台”，要问得细点，顶多再加个定义：“财务中台”。

总之，EPM是和ERP、CRM、HCM同时代的企业信息化概念，属于不同的技术体系架构。最近几年来随着技术发展，例如数据处理技术上的OLAP/OLTP融合，信息系统应用交付上的全面“上云”，EPM技术也有新的发展。但是，中国EPM软件要有生存空间，最大的挑战还是企业管理水平自身，再好的管理概念，企业用不起来也白瞎。