2019-08-27

李鸿恩：ISTP如何重构“商业共生体”？与“先行者”同行每个时代、每个行业都会出现代表性的企业。创业就是用新科技和新思维，把曾经的生意重新做一遍。2006年，你想在上海买房，找二手房中介 , 当时的领导企业是中原。但是2016年变成了链家，它们之间有什么不一样？第一，在服务的细节上，中原服务的是50后、60后，他们经历过文革，对服务不是很讲究。链家服务的是80后、90后，他们出生时就有好的商场、好的餐厅，对服务比较挑剔。第二，中原要求每一个业代不准再赚差价，任劳任怨地带你看200套房子。但是链家在智能化上发力，有一个SaaS，可以按照你的搜索维度，从200套房子里面先搜索出50套，這些待售房源都已拍成短视频，你在家里面吹冷气看短视频，基本上就能从中选出15套房，再出去看，就高效了。第三，中原尊重业代，每个人都有个性。链家不用有个性了，它有流程、有步骤。过去的中原是内需生长，在深圳用了15年开500家。现在的链家会用金融手段，在深圳开500家用了3年时间。如果创立一个新时代的公司，有两件事必须抓住：第一，抓住做生意最底层的“强结构要素”。第二，抓住当时科技与社会的“强环境要素”。ISTP将如何重构“商业共生体”？研究商业模式，多半先是从研究“交易主体”的视角展开，就是研究焦点企业(核心企业)。譬如携程，它是卖旅游套餐、机票及酒店的OTA平台型企业，它在一个商业生态系统中，为用户创造价值，用户就付费给它。可是它如果不为航空公司创造价值，航空公司不让他卖机票，这生意是做不起来的。本质上，核心企业在商业生态系统中组一个“局”，西方人称这个局做“商业共生体”。所以除了看ISTP是否为核心企业增值，也要看ISTP是否为整个“商业共生体”增值，创造更高的结构效率，重构商业格局。一个核心企业，为客户创造价值的场，叫客户生态系统；为合作方创造价值的场，叫合作方生态系统。一个企业之所以能开门做生意，是因为有一个或多个“业务”。例如美团，最早的业务是团购，但美团一直努力洞察其它的商机，在2013年发力进入了“到家”业务，也就是外卖业务，因此找到了更大的市场价值地带，一个业务构成了一个客户生态系统。我们也要思考，ISTP的出现，是否会出现新的业务商机，也就是找到一种新的业务，找到一个新的价值地带，是不是能够在业务上面有所突破？商业共生体是由所有在“局”中的交易利害相关人(stakeholders)组成，每人都是一个角色。譬如说银行业共生体，内部是由许多商业角色组成，把角色与角色之间的业务活动依时间先后串起来，就是创造价值的逻辑跟路径。新科技的出现，通常伴随着业务活动被IT所自动化。原有商业角色创造的价值被IT取代，原有的交易环节消失，或应用新IT技术的新角色出现，新的交易环节出现，让商业共生体变为更高效更稳定。ISTP驱动组建的新商业共生体中，最好聚合的角色能减少。所有的角色，都能挣得比以前多，利润比以前高，而且一起把这个新的共生体做大。商业模式的设计本质，就是“核心企业”找到高成长势能的业务，并为这个业务配置最适的一组角色与一组业务活动，最终通过设计交易，即设计一组游戏规则，把所有的角色聚合与激活效能。ISTP技术应用在商业上，能否找到让角色们在“协作方式”与“激励方式”上更有效聚合的一种新方式，并在合作方生态系统和用户生态系统里产生更高的粘性？