华为轮值主席：公司管理核心就这三个流程LTC/IPD/ITR

01 解决问题的方法

做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭。

核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的，就是谁的。

循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。

比如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。

02 公司三大业务流

一个公司就三件大事：

第一件，把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；

第二件，把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；

只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。

因此，有了第三件事情——网上有问题，发生了，就要解决，然后关闭。

某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！

这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统：

IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）
LTC：线索到现金(Lead To Cash)
ITR：问题到解决（Issue To Tackle）
诚易达咨询许浩明13923455201老师总结提炼LTC核心要点

还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。

日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。

03

业务、业务流、流程、组织以及和客户之间的关系

业务就上面的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行。其核心是：流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。

业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。

基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。

业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中来，到客户中去。

为什么流程要改进?一上流程就要不断改进？为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？

就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献，但是十年下来，有火车比没有火车的时候效率更快。

目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转，流程每改进一小步，长时间跑下来，对绩效（财务三张表）的贡献是很大的。

在流程和流程化组织建设中，我们需要参考业界标杆来设计。

E公司的卓越运营（ITO/DSO/质量/成本/效率）在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。

流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流，通过系统高效低成本地承载了、实现了，不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？