如同柏拉图提出的人生三问“我是谁？”“我从哪里来？”“要到哪里去？”一样，每个不同发展阶段的创业者都会思考员工股权激励中“为什么要分？”“分给谁？”“分多少？”“怎么分？”这四个哲学问题。
这四个问题是企业实施股权激励的基础与出发点，厘清这四个问题就基本解决了股权激励实施过程中的核心部分。
我们在混沌学习思维模型的过程中，结合为大量企业服务的实际案例，总结并建立了一套股权激励的思维模型，供大家参详：
（一）公司的核心财产是股份（作者注：本文未区分“股权”与“股份”，并统称为“股份”）。
（二）公司的所有权与管理权天然分离，企业利益、股东利益与管理人利益并不一致。
（三）互联网时代的公司组织发挥最大组织能效的前提是让次级单位具有高度自治的能力。
（四）互联网时代“流通”是股份的重要价值。
一、分析问题
（一）企业的核心财产是股份。
股份是股东对企业享有资产收益、参与重大决策与选择管理者的权利凭证，公司名下的所有财产权益与管理权益都按照股份比例分摊到每一份股份份额上面，所以公司的核心财富并非人员、不动产或动产，而是股份。
（二）公司的所有权与管理权天然分离，企业利益、股东利益与管理人利益并不一致。
虽然“公司”与“股份”并非一个必然关联的概念，然而大量史料证明“公司”与“股份”却同时起源于古罗马时代的包税制。
古罗马帝国的铁骑南征北战，开疆扩土，但也耗资巨大，为了解决政府财政问题，元老院将自己控制的贸易、工程甚至税收等等职能分配给某些商人组织，这些商人组织里面有“承包人（与政府签订合同的人）”，“负责人（负责日常经营、财务与人事）”、“社员（参与部分包税业务的股东）”、“出资人（不参与管理，仅出资参与分红）”与“役使人（拿工资的雇员或奴隶）”等不同角色，已经具备“公司”的雏形，其中的不参与管理的“出资人”更类似于现代企业“股东”的角色。
现代“公司”起源于大航海时代的欧洲，那是一个神权主宰的时代，大部分的土地属于教会，而神父是不能直接经营的，所以只能聘请“职业经理人”来管理经营土地，从而形成了“所有权与管理权相分离”的基本制度，也就是后来大家所称的“管理人信托责任”。
这些历史说明“公司”这个组织的管理权与所有权天然分离的形态并非后期的人为设置，而是一开始就形成了。
虽然在法律上公司是一个“主体”，但与兼具法律与自然主体身份的“自然人”不同的是，人在本质上是为自己争取利益最大化，而公司则应该为股东争取利益最大化。
管理人的“薪酬利益”是基于代理人履行“信托责任”获取的劳动报酬，而股东利益则基于“公司价值增长”，通过“分红”或“股份转让”等方式来实现。
所以管理人的根本利益诉求是“赚取更多的劳动报酬”，但股东的根本利益诉求在于“尽可能实现公司的价值增长”，公司的利益诉求则是“追求股东利益最大化”，所以三者的根本利益并不一致，而利益不一致的情形下，就会出现矛盾。
（三）互联网时代的公司组织发挥最大组织能效的前提是让次级单位具有高度自治的能力
从传统大型工厂（中心管理制的传统组织）——uber（具有中心管理机构的半自发性组织）——比特币社区（去中心化管理的组织）可以看出，现代公司组织架构越来越趋于扁平化、小团队、自组织，也越来越符合凯文凯利关于互联网时代分布式管理组织的特质“1.没有强制重心控制；2.次级单位之间高度连接；3.点对点之间形成非线性因果关系”。
（四）互联网时代“流通”是股份的重要价值。
股份的经济价值主要来自于“分红价值”与“转让价值”，“转让价值”即“流通价值”。
金融学有个基本理论“流通产生价值”，勿论货币、不动产、有价证券，都需要在流通中才有价值产生。
例如一度全球市值最高的公司“亚马逊”，2014年前的18年都没有净利润，但并不影响亚马逊的股票持续上涨，亚马逊的股东们在流通中赚得盆满钵满。
当然，和上市公司不同，传统企业的股份更加缺乏流动性。
但互联网时代的非上市公司股份的流动性比之工业时代已经大大增加，例如“股东与投资人之间的流通”，“股东与员工之间的流通”，“股东之间的流通”，甚至在华为和BAT这样的公司里面还可以支持“员工间的期权流通”。
二、如何运用上述思维模型来解决问题
（一）为什么要分配？
有的创始人的问题是“我们公司的工资+绩效+提成”已经超过同行平均水平了，那为什么还要为员工实施股权激励呢？
根据上述思维模型，我们认为应该实施员工股权激励的企业需要具备以下几个理由：
1.让管理人的利益与股东利益一致。
在管理人复杂化（多部门、多层级）的情形下，根据前面设定的思维模型，既然我们认识到会因为管理人的利益与股东利益不一致而产生矛盾，那么平衡两者之间矛盾最直接的方法就是给管理人分配股权，让他同时具备两个方面的利益，从而自行得以平衡。
2.发挥组织能效。
最大组织能效 ⇦ 次级单位高度自治 ⇦ 授予股份
相对工资增长（短期激励）、职位提升（中期激励）而言，股权激励是可以发挥长期激励效果的工具。
所以，某个特定次级单位具有高度自制能力（其自主行为对其他次级单位或经营主体产生明显影响）的前提条件是该次级单位的具体负责人具有持续的内在驱动，而内在驱动的最好方式就是授予股份。
3.消除熵增。
熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。
王东岳先生认为“组织的熵增趋势不可避免，导致内部损耗不可消除”，那么股权激励可以持续弥补熵增损失，让组织健康发展。
（二）分给谁？
股权配置的目的是什么？调动员工积极性，发挥最大的组织能效。那么谁的工作对于组织而言，对于组织内部的其他次级单位而言能够产生显著的影响力，就应该分配到谁。
苹果公司建立了现代企业管理一个很重要的直接责任人（Directly Responsible Individual，简称 DRI）制度，DRI们负责小到bug报告，大到重要技术创新，每个DRI都有自己负责的部分，分工明确，任何业务出了问题，就由该业务的直接负责人来处理和担责。
互联网时代越来越多的公司采用扁平化的结构，但无论采用扁平化结构或者传统的金字塔结构，都应该有一个具体的业务直接责任人，这个直接责任人的工作能够影响到其他次级单位，甚至直接影响到整个组织的，那么他就是一个激励股权的分配对象。
（三）分多少？
我们从“管理人与股东利益不一致”这个思维模型上可以得出，要平衡管理人“薪酬利益”与“股东利益”之间的矛盾，最简单的方法就是给予管理人能够影响到“薪酬利益”的“股权利益”，这个股权利益可以是分红利益，也可以是转让利益，可以是既有利益，也可以是期待利益，但要与“薪酬利益”相匹配，从而能够消弭到单纯追求“薪酬利益”的不利因素。
（四）怎么分？
只要解决了前面三个问题，那么第四个问题就成为一个实操性的问题了。我们可以将前面设定的思维模型贯彻到每个企业的个性化激励方案、激励协议、激励配套文件与激励访谈与宣讲的整个过程中去，从而实现企业股权激励的根本诉求。