比尔贝恩1967年加入波士顿咨询公司和亨德森一起工作，在6年后1973年出走，创建贝恩咨询公司并且在1986年一举超越波士顿咨询成为收入近亿美元拥有800名咨询顾问的咨询巨头，这十多年发生了什么，是为什么让贝恩青出于蓝而胜于蓝成为战略革命中又一个重要时刻？
一、贝恩的波士顿咨询经历
一个时代的战略思想往往是由当时的时代背景决定的，一个公司的兴衰往往也是由创始人决定的，所以我们应该先从贝恩咨询的创始人比尔贝恩开始了解。
比尔贝恩他作为一位顶级战略咨询公司创始人教育背景令人有点惊讶，他既没有mba学位，也没有工程学学位，他有的是一个坚持按照自己工作方式来工作的人。他出生于1937年是一个农民家庭长达的孩子，他的大学生涯在东田纳西州立大学，一开始他主修工程，后来遇到了一位可以把所有历史都融会贯通的历史教授，在这位教授的影响下，他开始读美国历史，后来贝恩到范德堡大学当了一个发展办公室主任，主要任务就是筹集资金，在这个期间培养了贝恩最重要的人生经验，一个是他发现自己很享受也非常擅长和企业高层打交道，第二个就是他非常专注于结果，在每周大家工作完之后贝恩总要问一个问题：“那么，钱在哪呢？”在他之后的职业生涯，这也成为他的口头禅，更成为之后贝恩公司为客户服务的一个口号。
贝恩与波士顿咨询创始人布鲁斯亨德森的相识就是在这份工作上，因为亨德森就是贝恩校友之一，当时亨德森还在里特咨询公司工作，就是在他们的接触之下亨德森后来成立波士顿咨询公司邀请了贝恩参加面试，亨德森认为贝恩最大的价值一个聪明并且了解商业的人，虽然很多mba的高材生也很聪明但是他们只是了解过商学院的课程，但是对于真正的商业可能还在学习中。
后来贝恩进入了波士顿咨询，并且在这里学习了非常多的商科教育，他和亨德森出差一次欧洲之旅中，甚至每天和亨德森不分昼夜的聊了200多个小时内容则是服务过的一些大客户比如通用仪器、德州仪器等等。
贝恩呢，也很快在工作中展现了自己和客户保持良好客户关系的惊人天赋。1968年亨德森在研究了古人类学的一些材料之后把波士顿分成了蓝色、绿色、红色三个公司相互竞争，而蓝色公司就由贝恩负责，这也为后来贝恩出走创立贝恩咨询埋下了种子。
二、贝恩的战略咨询困扰
或许因为贝恩不是一个“根正苗红”的咨询人出生，反而会有一些不同的思考视角，贝恩在咨询业务上一直有个困扰，他发现长期以来，咨询顾问都是呈上报告后就转身离去，并不会进一步确认项目是否真正产生了效果，更重要的是与企业规划者不同，真正的决策者似乎只会阅读报告总结摘要的那部分内容。所以他开始困惑是不是bcg的顾问不需要撰写这么精美细致的报告，揭示如此令人惊异的观察过程，并且提供大量的数据支撑，而应该是更侧重于帮助客户去落实这些发现。贝恩感到十分的苦恼，自己做的报告永远也不知道到底效果怎么样，更指向一个终极问题“我们的客户因为我们的努力而赚的到更多钱吗？”
在这个阶段，咨询公司也开始走下坡路，贝恩在之前学校集资的经验告诉他，从一个曾经给你签过支票的人手中拿钱，总是比没给你签过支票的人那里容易，而波士顿咨询的短周期、一次性项目就决定了他们需要不断争夺新的客户资源，指出更多的营销费用，发出更多的《管理新视野》，并组织更多的商业会议。
三、贝恩咨询的诞生
贝恩咨询的开始的瞬间发生在他为联合碳化物公司服务的时候，是的这个项目也是让波士顿矩阵诞生的那个项目，贝恩与联合碳化物公司的两位高层整整谈了5个小时，贝恩用尽浑身解数描绘战略的复杂之美，他们也理解了，并且对它喜爱至极，两位高层叫贝恩回去整理一下具体做什么项目多少报价和周期，贝恩回去以后做了一份建议书，这份建议书是波士顿之前从来都没有过的，不按照原有套路来的，以至于许多同事并不认可这个建议书，并且贝恩区别于传统项目是项目制收费，而采用了要求联合碳化物公司每个月支付2.5万美元的费用，这在当时是一个令人咋舌的价格，因为波士顿一般项目整体费用也不超过1.5万美元，而且贝恩还承诺的项目成果不仅包括一系列报告，还包括每个月顾问同客户召开的会议，在这些会议上顾问将与客户就什么已经完成达成一致意见。这个模式在现在国内的咨询行业中其实也没有完全推广开，大部分品牌公司还是按照项目制来收费，提交方案后拍拍屁股走人。所以在那个时候这种业务模式无疑是一个非常巨大的创新。大约十天后，贝恩得知一位同公司的咨询顾问把贝恩的建议书复制给了另外一家和联合碳化物公司有竞争关系的企业，贝恩非常愤怒并且和亨德森争论，亨德森说咨询公司不可能在每一个行业仅仅只服务一个客户。
后来贝恩把建议书给联合碳化物公司讲解，他们居然全盘接受包括费用的要求，贝恩也因此建立了一支一流团队，开始为项目服务，在服务了2-3个月之后，贝恩的这种模式引起了波士顿公司其他同时的不满，他们认为如果按照这样的方式会把咨询顾问拴住，可能让他们无法从事其他类型的工作，就连亨德森都开始在心里打鼓是不是应该这么做，最终在几个月后 贝恩离开了波士顿咨询，并且在1973年成立了贝恩咨询公司，同时也把波士顿蓝色公司中的绝大多数自身顾问带到了自己公司。
四、贝恩的战略之道
贝恩刚成立的时候花了几个月的时间研究自己的战略，公司建立开始在比尔灯塔山开始运营，在咨询行业之外很多人没有意识到咨询行业的重要性，所以他们在服务企业的时候是可以公开进行的，而贝恩他们则希望他们是非公开制帮助客户解决问题，以免让客户的竞争对手知道咨询公司的存在，而察觉到这个客户潜在的新战略或者新产品的动向，基础这种考虑，在贝恩公司的初期，咨询顾问甚至都没有自己的名片，许多咨询界的同仁都嘲笑他们是特工组织，甚至给他们贴上了贝恩人的独特标签。
然而贝恩的崛起并不是因为他神秘，而是因为他和客户长久的合作关系和为客户带来成本控制、提升盈利的工作方式，贝恩的一位合伙人说，他们希望贝恩制定的战略是接地气的，就连手拿扳手的一线工人也可以参与进来，秉承伴随客户成长的精神，贝恩公司把战略转化为具体的行动，甚至他们说成本并不是随着经验曲线自动降低的，你必须通过有效的管理手段来降低，如果客户和贝恩公司长期多年度合作，贝恩公司就可以在这个行业内为一家公司服务，这样持续性的合作，可以保证他们有足够的时间去搜集和分析数据，甚至在必要的情况下，贝恩公司还会派出顾问去客户公司办公，贝恩的最后项目成果也不只是一份报告或调研结果，最重要的是带来收入和股价的直接反应。贝恩主要从成本、客户、竞争者这三个角度出发为客户展开分析，并且特别关注成本这一块。
比如在博士伦眼镜的咨询案例里他们遇到了其他两家竞争公司的挑战，他们都引进了长期型隐形镜片和透气硬镜片等博士伦公司没有或者没有优势的产品，这个也是他们请贝恩咨询的原因，当时贝恩对于成本这一块就做了深入的研究，在没有竞争对手资料的情况下，他们透过看一些竞争对手拍的企业宣传片和国家产业报告的片子一帧一帧的研究，对于工厂的结构和生产机器的型号进行了分析，找到了设备供应商并且拜访，通过这些信息的收集和博士伦工程师一起计算出了成本数据。这部分研究就花了3个月。
另外对于顾客的研究他们拜访全国各地的验光师、配镜师和眼科医生，他们坐下来仔细交流，最终发现这个市场上只有三种眼科医生、四种配镜师和两种验光师，从而对这个错综复杂的市场形成了深入理解，这个工作也持续了3个月。
最后一个阶段贝恩对博士伦制定了一系列的战略，并且给出了具体行动的方式。贝恩建议博士伦应该像竞争对手一样以并购的方式进入透气型镜片业务市场，同时在隐形眼镜的制造商，库博光学的铸模成形的制造方式危险很大，因为成本最低，而博士伦还在采用旋转铸造的形式来生产隐形眼镜。
贝恩建议博士伦利用原产品的市场营销和分销力量全面的进入高中低多个市场，让高成本的旋转铸造的产品重新定位更高端更舒适的市场，让收购的铸模成形的产品与竞品竞争，并且投入更多资源给高端镜片解决方案业务，并且可以在自己眼科专家、眼镜制造商和验光师的渠道下销售。
这一系列的战略动作实施帮助博士伦在每个细分市场都获得大量份额，并且还赢得了50%的成本优势。
一直到20世纪80年代，贝恩公司的模式都非常成功，因为他们需要不断的寻找新客户，而贝恩却在老客户那里获得大量的持续性业务，到1983年，他们甚至成立了贝恩资本，用于投资各类行业，而贝恩咨询则会帮助客户提升股市表现，如帮助客户优化资本结构等，一旦咨询项目奏效，他们就可以转卖套现赚的盆满钵满。他们的巅峰是在1986年，年收入达到9000万美元拥有了800名咨询顾问，然而，因为其本身模式的问题，战略项目集中来源于ceo，而且有太多咨询顾问耗费海量时间在客户公司的业务运营上，贝恩公司逐渐失去了优势，更重要的是有关于竞争和战略的理解，也在竞争对手的进步下逐渐失去了光彩，下一个时期麦肯锡将在战略革命的下一个时代苏醒过来。