软件项目全流程管理
1、背景（个人絮叨，只想看干货的请直接跳转至第二节）
本人工作8年，最初以研发身份进入软件行业，1年后内部转岗，开始接触项目管理、产品管理，一切从0开始。
当了两年助理，期间自学了原型设计、跟着领导接触了项目、产品的全流程管理。过程中基本将能踩的坑都踩过了一遍，越发觉得自己需要补充一些专业的理论知识。
基于实际工作需要，我在17年报了软考高级（信息系统项目管理师）和PMP的培训班，体系化地学习了项目管理理论知识。因为前期有实践积累，所以考证过程相对比较顺利，培训机构课程也很给力，所以两个证书都是一次过。
网上有些人会说考了这些证书作用不大，我认为这个见仁见智吧。首先需要确认自己考证的目的，我考证的初衷是想学习专业的项目管理知识，顺带的有个证傍身，可以作为加分项。如果你考证的初衷是拿证升职加薪，那你首先需要了解你们公司对于这两个证书的政策是怎样的，同时也与你在公司中的份量有关，这是个需要综合衡量的。如果你单纯觉得拿了证就肯定能升职加薪，朋友，做人不能太天真！
絮叨结束，请看正文↓↓↓
2、干货
经过多年项目管理实战经验总结，结合软考及PMP中的理论知识，我整理了一套软件项目管理流程。
本流程最佳适用范围：软件项目，软硬件结合项目可参考其中的部分内容。且更适合小团队或几十人的中小型企业使用。
我看知乎上很多项目管理流程都是按照PMP中的五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）来进行介绍的，都很专业。但因为我是从实战经验出发，所以我的思路是：对一个项目从孵化到结项的全流程进行介绍，共分为9个部分：售前阶段、项目立项阶段、需求调研阶段、详细设计阶段、研发测试阶段、实施试运行阶段、验收阶段、结项阶段、备注。
（1）售前阶段
售前阶段是销售人员前期与客户沟通，初步明确客户需求，并与客户间形成有效的销售凭据的一个阶段。
在本阶段主要由销售人员介入，进行前期销售工作、制作销售预算表、组织进行招投标工作，签订销售合同等售前工作。
本阶段的输出内容包括但不限于：用户需求调研表、项目解决方案、技术协议、招投标文件、中标通知书、销售合同、销售预算表等。这些输出文件我提供了一些是否可裁剪的建议，实际使用过程中可以根据公司具体情况具体分析。
售前阶段整体内容可见下图：
售前阶段 - Processon流程图
在本阶段，作为项目经理，需重点关注技术协议部分，这部分内容对后续工作有指导性意义，最终项目验收时，技术协议是重要依据。
（2）项目立项阶段
项目立项阶段是销售人员将项目进行移交、立项，交接给项目中心，以进入需求调研阶段的中间交接阶段。
本阶段在很多小公司，可能会觉得没有什么必要，会觉得来项目了，签了合同，干就完了。其实不然，这个仪式感非常有必要！！！
为什么我在售前阶段写的是有效的销售凭证，而不是销售合同，因为很多情况下，很多项目是在还没签合同时，销售就拼命催着开工，因为他承诺给客户的研发时间非常短，而合同签订的流程非常长，中间耽误的时间就会想着挤研发时间。综合双方立场，为公司创造效益，最后的折中办法就是如果没有销售合同，中标通知书或销售协议也可以作数，若这俩也没有，那就要总经理签特批文件，毕竟大领导同意了，项目经理就可以开始安心干活了。
具体流程如下图：
项目立项阶段 - Processon流程图
输出文档中，《项目经理任命书》很重要，因为我之前遇到过，领导有时候会介入部分项目管理工作，项目组就会分不清楚，谁才是项目经理。职责界定不清，会增加项目过程中的沟通成本。所以一定要一开始就明确项目经理的人选，其他人可以作为辅助。当你赋予一个人权利时，他不自觉地就会为这件事负责。
（3）需求调研阶段
需求调研阶段为项目经理与客户进行前期需求调研，对客户的需求进行分析，转换为系统的功能需求，最终以《需求概要设计》的方式进行展示的过程。
本阶段就是项目经理正式介入，重点发挥的阶段了。输出需求概要设计是本阶段的终极目标。
在此过程中，建议制定一个需求调研计划，一是督促自己，二是督促客户。因为我遇到过一些客户，在需求调研阶段，很不重视。如果你制定一份详细的需求调研计划，邮件发送给客户，他会感受到你的专业，并会开始重视这项工作。计划中列明客户需要配合的点，方便他们提供精准的配合，节省双方的时间，提高调研效率。
具体流程见下图：
需求调研阶段 - Processon流程图
（4）详细设计阶段
详细设计阶段为项目经理根据项目需要决定是否进行原型设计，并生成详细设计文档。设计人员对确认的需求、原型图进行界面、交互设计，转化为实际系统呈现的效果图的过程。
本阶段需要项目经理和设计人员介入。项目经理主要负责将需求转化为原型图，在公司内部组织需求沟通，讨论需求是否可实现或备选实现方案。将讨论通过的原型与客户反复确认，原型法可以减少后期需求变更的风险。（本阶段一定要与客户、设计、研发频繁沟通，我的经验告诉我，前期充分沟通是避免后期大的需求变更的一种有效方式）
与客户确认，对方认可设计后，建议尽量争取让客户签订《设计验收报告》。这样后期如果还有需求变更，客户也会慎重考虑，而不会随心所欲，想变就变。
UI设计人员负责根据原型输出UI设计图，便于后期研发人员开展工作。
具体流程见下图：
详细设计阶段 - Processon流程图
（5）研发测试阶段
研发测试阶段为研发人员将需求转化为实际系统，测试人员保证研发内容与需求一致的过程。
敲黑板！一定要让研发和测试在一开始制定研发计划和测试计划。制定计划是为了让他们有明确的目标，知道什么时间节点，需要输出什么内容。也便于项目经理在各个节点跟进项目进度，了解项目是提前完成还是延后完成，什么原因，有问题也可以及时发现及时解决。
具体流程见下图：
研发测试阶段 - Processon流程图
（6）实施试运行阶段
实施试运行阶段由项目经理主导，研发/测试/实施人员配合，进行项目的上线发布，交由客户试运行，并完成试运行通过项目初次验收的过程。
本阶段目标：让客户签订《初步验收报告》。《初步验收报告》签订的前提是项目技术协议中写明的需求全部研发完成并测试通过，发布交由客户试用。本报告中需重点说明终验的标准或试运行时长要求。一定不能让试运行成为一个无限耗费项目成本的阶段。
本阶段因为客户可以试用系统，所以很多需求变更会在本阶段提出，所以一定要与客户圈定终验标准和试运行时间。否则项目经理和项目组成员会被客户牵着鼻子走。
具体流程见下图：
实施试运行阶段 - 流程图
（7）验收阶段
验收阶段为项目经理在系统上线试运行后，跟进客户处验收，并在客户验收后，组织公司内部验收的过程。
客户签订《初步验收报告》后，项目经理需与客户进行频繁沟通，快速响应反馈，争取
具体流程见下图：
验收阶段 - Processon流程图
（8）结项阶段
项目结项阶段为项目无后续投入并已收全款后，项目进行内部结项的过程。
本阶段结算工作需要邀请财务配合。同时需要将项目过程中的文档进行归档，便于后续项目可参考使用。
具体流程见下图：
结项阶段 - Processon流程图
（9）备注
1、项目快速迭代
从需求调研到项目部署上线，可以采用迭代的方式执行。因为有些项目较大，并不能在短时间内将所有需求调研完成，此时可以采用快速迭代，将某个模块调研确定的需求优先走后续流程。进入研发后，项目经理可以同步进行下个模块的需求调研、设计工作。通过这种方式快速推进项目进度。
2、项目资料管理
- 项目从售前阶段-项目结项全流程项目资料均需上传至SVN进行管理。（SVN是一种推荐的存档方式，看各人公司资料存档要求，请灵活使用）
- 更新要求：至少每周五进行更新，每周一由PMO进行项目文档检查。
3、项目会议要求
- 会议分为流程会议、日常例会、项目组内部沟通会等。
- 流程会议，如项目立项会，要求：
（1）需要提前邮件通知参会人员，邮件内容包含但不限于：参会人员、时间、地点、会议议程、会议附件。
（2）由会议发起人或指定人员负责会议签到、会议记录工作。 - 日常例会和项目组内部沟通会要求：
（1）可临时组织会议，建议会议时间控制在1小时内。
（2）会议要求必须有会议结论记录。
4、项目过程文档要求
- 项目报告分为项目日报和项目月报。从项目立项后，要求项目经理每日在项目中心内部群中提交项目日报，每月最后一天以邮件的方式提交项目月报，邮件收件人为项目中心经理。
- 在研发测试阶段及之后的阶段，若存在需求变更，项目经理必须及时填写《需求变更单》，由客户签字确认后方可进行需求变更。
- 项目中心负责SVN资料检查的人员，每周一检查文档后，需记录各项目《项目文档检查表》，并更新至各项目项目文档中。
- 项目经理每周需根据项目计划，跟踪项目执行进度偏差情况，并记录在《项目执行进度偏差控制记录表》中。
- 项目经理在项目出现质量事故后，需及时更新《项目质量事故记录表》，记录下详细情况，并及时告知PMO常务副主任（也可以是公司内部的关键干系人——分管领导）。
5、需求变更要求
- 客户提出需求变更，经项目经理分析确认后，需由项目经理填写《项目需求变更单》，以邮件形式发送给各阶段负责人，项目经理需组织各阶段负责人进行变更需求的沟通确认，沟通无异议后，各阶段负责人对变更需求进行评估，给出所需的工期，项目经理将《项目需求变更单》提交客户确认；
- 设计负责人根据客户确认后的变更单开始进行效果图设计，设计完成后，组织项目经理、项目研发负责人三方进行沟通确认，确认无异议后，交付项目经理与客户进行确认。
- 研发负责人拿到客户确认的效果图后开始调整研发计划，进行后续迭代研发工作。
备注 - Processon流程图
3、总结
上文所有截图均使用ProcessOn流程图绘制，完整泳道流程图可点击下面的ProcessOn流程图链接进行查看。如果对你的工作有帮助，欢迎克隆使用。
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