企业很危险，员工需谨慎

        2018年对于公司来说注定是不平凡的一年，吵得沸沸扬扬的装配式建筑在今年不但没有落地，而且面临更多的不确定性，行业对装配式建筑的声讨与质疑，对装配式带来的成本的浪费与企业成本的增长，国家宏观经济的不确定性，银行对建筑行业贷款审批愈来愈严甚至不放贷，公司大规模的扩张带来的各种各样开支的大幅增长，导致公司岌岌可危，员工如履薄冰，按照目前的销售额与产值，公司不足以支撑这么大踏步的扩张，端倪其实早已显现了，但是由于公司反应相对慢，目前公司的增长乏力。

        面对目前这个困境，公司的策略我认为应该从以下几个方面进行适当的调整，一般经营中出现问题对于制造型企业来说，应该检查的几个方面：

1、生产

      公司生产一直比较粗放，三分之二时间是订单式生产，三分之一时间是备货安全库存，生产环节一直需要改进的问题依然存在，原材料的配比经常在做调试与调整，半成品、成品与合格品的占比数字一直没有大幅度的波动，这会让人产生遐想，是工作一直比较稳定还是工作一直就是个形式，而出库的材料上经常会有客户反馈，产品质量有下降的趋势，产品质量下降趋势也一分为二：不能避免有些客户为了自己延迟付款，或者是想得到一些好处而故意放出话来，但是也有一部分应该是客户真实意愿的表示，公司的品控跟市场的反馈有点脱节，生产管理人员所有的工作都还是按部就班在进行，生产环节创新基本没有，环节没有量化，大部分都是模棱两可的模糊概念，安全库存与订单式生产有时候是一句空话，因为没有制定标准化与流程化，很多环节靠自己拿捏，检查的标准自然因人而异。

2、财务

公司的毛利润在30%左右，如果在各种费用的预算没有计划，公司的净利润很容易亏本。2017年公司的净利润只有2个点，中间的28%都被各种销售费用、管理费用、财务费用、税费等开支了，由于公司目前来说没有实行预算制的管理，所有的成本的发生都是随意且不可控，人为的控制必然会产生各种多样的标准，财务上非常重要的一个指标：杜邦方程式（股权回报率）=利润率*总资产周转率*财务杠杆，分解成具体的指标就是销售利润/销售收入*销售收入/总资产*总资产/股权。首先，从公司层面一个企业要发展，如果利润率低的情况下，总资产周转率要快，就像行业内说的价格低要能活，除非转的快。其次，公司的各项费用的开支要实行可控制，也就是预算制，公司应该在年末制定财务目标，公司的利润率要达到多少、盈亏平衡点是多少数量、各种成本费用的占比应该是多少，财务管理的精细化也是迫在眉睫。

3、采购

公司的采购成本一直居高不下，应付账款的账期也是根据供应商催款的紧急程度和公司资金的紧张程度而定的，采购量由于不确定性强，因此供应商的各种条件也是参差不齐，有临时性的、有短期的、比较大的供应商一般属于长期，公司目前控制的是比较大的供应商的账期，对于临时或短期的供应商付款的周期和时间上存在很大的不确定性，其实采购难的一方面是因为公司各种所需材料的不确定性，另一方面是因为有些采购量达不到供应商的要求会产生人为的提价，大部分时间采购人员也没有去货比三家，因为采购也未建立一定的成本控制，买贵与付款基本上与采购的能力不挂钩，与采购的绩效也不挂钩。

4、人力资源

对于公司用人也没有建立相应的流程和标准，部门缺人了，立马相应部门会提交相应的用人需求过来，人力资源不会想着去把相关岗位合并，提升用人的质量，降低用人的数量，目前公司的人员已经严重的超过了公司的销售额，公司的销售额已经支撑不了公司现阶段庞大的组织结构，但是现状是现阶段依然每个部门都在提要加人，说人员不够用，从表面看每个部门都看不出哪里多了人，但就是感觉到现在大家懒懒散散的，公司没有岗位说明书，不知道每个岗位什么才叫合格，只在不停的增加人力成本。

5、销售

所有焦点最终都在销售环节，产品是否能够销售出去，产品是否能有利润的销售出去，是否能够如期的收回款项，中间环节的各种不可期的因素是否可控均是销售终端的问题，对于公司目前所处的阶段，销售依然是重中之重，而销售目前的渠道单一，产品的价格、渠道都比较固定，唯一不固定的一个环节就在业务人员，业务人员可以创造渠道，业务人员也固守渠道，最终产生的效果相差很大，目前公司业务人员情绪比较低迷，大部分人本着混日子的态度，可能业务人员觉得自身转换的成本低，这里不行去那里的那种心态，2018年过半，销售收入并未过半，应收账款比较多、存货高，销售收入低，因此应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率均不能达标，公司目前面临着极大的困境。

面对目前的形势，公司必须做出相应的调整策略，加快存货周转率，加快应收账款周转率，加快总资产周转率，严控各项成本（人力成本、管理成本、财务成本），公司管理层可以从财务、销售、人员、采购上下功夫。

简单思路

建立生产的流程化和标准化，一旦环节可以量化，也就会可控，

建立财务的预算制度，将各项成本控制在那个指标内

多联系几个供应商，多比较、建立快手慢付的付款方式

相近的岗位进行合并，建立岗位说明书，提高人员的利用效率

针对近期销售情况，可适当做一些促销手段，用制度鼓励业务人员多去主动联系业务

总结

企业的发展永远不是某个环节出了状况，企业是一个综合体，每个部门构成了综合体的一部分，各个部门相互独立又相互依存，如果最后都由业务来买单，而不去分析各个部门可以改进和优化的环节，业务部门也是有心无力。企业的发展必须由粗放转向精细化，粗放带来的后果就是太多太多的不确定性和模糊性，只有建立标准化的流程，企业的管理才会具有复制性，也才会具有做强的内核，否则一味的扩张只会加速企业的失败，最终让企业死掉。