HBR-202105

团队怎样免受业务中断影响

当下世界正处于一个达尔文时刻,

优胜劣汰,适者生存。

企业、团队、个人都在面临生存与发展的新类型问题。

在自然界中,突变和自然选择是一个自发的迭代过程。

然而在商业环境中,这一过程往往是人为管理的。


未来最有效的商业模式

仔细选择你的战略,瞄准一个防守性的细分市场;调整你的商业模式,占领并主导你的目标市场。确定一个新商业模式的出发点是明确你公司目前的利润细分类别。当企业使用新的、细粒度的、交易型指标和分析法时,他们可以很快看到他们的客户分为三大利润细分类别:“利润最高类”,即他们的高收入、高利润客户(通常约占客户的20%,产生了150%的客户利润);“利润流失类”,即他们的高收入、低利润/亏损客户(通常约占客户的30%,侵蚀了约50%的客户利润);以及“利润沙漠类”,即他们的低收入、低利润客户,产生的利润最低,但却消耗了大约50%的企业资源。


数字化与数字化转型不是一回事

重新设想你在世界上的位置,而不是专注于对你已做之事进行数字化。在数字时代为成功而转型的企业,会从他们为客户(以及客户的客户)创造的突出价值及其原因的角度来定义自己存在的理由。他们利用新技术的目的不是为了照抄别人都在做的事情,而是通过投资差异化的能力来推进自己的使命,使他们能够实现自己的目标。让他们在世界上的新位置充满生机通过需要他们脱离旧的商业模式、资产和价值创造的理念。

通过生态系统创造价值,而非试图单打独斗。数字时代的成功企业认识到,保持相关性的途径源自与同一生态系统中的参与者合作,以便提供客户想要的雄心勃勃的价值主张,并快速创新和扩展难以置信的必要能力。以这种方式运作需要领导者更加大胆地西靠价值创造,质疑自己的企业必须真正拥有的东西,并做好向竞争对手开放的准备,放弃传统的收入来源,以满足一些最基本的客户需求。

重新构想你的组织架构,以实现新的价值创造模式,而不是要求员工在旧有组织模式的范围内以新的方式工作。数字时代的赢家会打破旧的权利结构,以便新的观念和能力可以更好地相辅相成。他们组建了讲求实效的团队,负责在整个企业内进行写作,并与他们的生态系统合作伙伴合作,提供他们成功所需的差异化(通常是跨职能)能力。

如果没有更本性的业务转型,数字化本身就是一条迷途。请记住彼得·德鲁克的名言:“管理及时把事情做正确;领导就是做正确的事情。”


创业公司缘何失败——马和骑师以外的问题

想法优秀,伙伴失败。风投会审查创始人是否具备诸如韧性、激情和经验等领导创业团队的品质。但伟大的骑师并不能确保创业公司的成功。高管团队的其他成员可以补足创始人的缺点,资深投资人和顾问也能提供指导和有用的社交网络。

错误的开始。再开始设计之前如果忽略了对客户需求的研究,创始人最终很可能会在失败的MVP上浪费宝贵的时间和金钱。

摧毁初创公司的另外四种模式:

误报:创业初期阶段,创业者常常误读市场需求的信号,速度陷阱,困难时期,接二连三的奇迹。

保持平衡

想做就做!坚持不懈!怀抱激情!省钱!增长!


人员优化调整方法论

通过360度素质评价,将企业人员按照素质分数从高到低分为ABCD四类。

我们对人员素质模式进行了一下梳理,我们可以把各种素质单项归纳为四类。

第一类是外显特征,比如知识、技能、经验。第二类是能力。第三类是动机。第四类是价值观,这类素质单项包括“1+3”。“1”是诚信正直,这是价值观的核心;基于诚信正直引申出三方面:对物质财富做到清正廉洁;处理人际关系做到尊重宽容;对事业做到担当敬业。

A假类人员有很多不同的类型。一是“贪婪型”。二是“独狼型”。三是“不担当”。由此可以得出定律五:核心素质单项否定。

ABCD论:企业不能有D类员工,管理岗不能有C类员工,核心岗不能有B类员工,最重要的是发现和清楚A假员工。


在为时已晚之前重塑你的企业

成果实现了自身改造的公司具有一个共同点。这些公司会将重点扩大到财务S型曲线之外,并设法聚焦于三个更短却重要的隐藏S形曲线——跟踪行业竞争的基础状况,更新能力,建立随时可用的人才储备。

“以边缘为中心”战略

将市场的边缘置于中心位置。“以边缘为中心”的战略能让企业持续扫描市场外围,以寻找未被满足的客户需求或未解决的问题。

将组织的边缘置于中心位置。一线员工、分散各地的研究团队、部门经理——所有这些人在发现市场的重要变化方面都起到至关重要的作用。

在顶层变革

当高层团队的组成不再变化,只顾管理财务S形曲线,而不是过度到建立下一组独特能力,企业就会遇到麻烦。

高层团队更新要趁早。

平衡短期和长期思路。

组织起来,避免过载。高阶领导层的三个关键任务是信息共享、重要决策咨询以及做出决策。

人才盈余

公司拥有人才盈余的标志之一,就是员工有时间去思考工作。

招募契合企业文化的人。高绩效企业从一开始就期望从长远角度雇佣员工,这种观点从根本上改变了其人才招募和培养实践的性质。

为未来的挑战做准备。要确保新员工能够在漫长职业生涯中成功应对艰难挑战,需要我们所说的“在压力下成长”。

给员工成长的空间。

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