PMBOK第六版项目管理5大过程组10大知识领域知识点汇总

必须记住的知识点：

规划成本管理的工具：数据分析（备选方案分析）。
工作分解结构（WBS）为成本管理计划提供了框架。
估算成本的输入:经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册；工具：专家判断，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，数据分析（备选方案分析，储备分析，质量成本）
WBS词典是针对WBS中每个组件，详细描述可交付成果，活动和进度信息的文件。包括：工作描述，假设条件和制约因素；负责的组织；进度里程碑；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息。
★三角分布,计算进度；贝塔分布 ,计算成本
★控制成本的输入：工作绩效数据，绩效测量基准；工具与技术：数据分析（挣值分析，偏差分析，趋势分析，储备分析），完工尚需绩效分析；输出:工作绩效信息。
偏差分析:用于解释成本偏差、进度偏差、完工偏差的原因、影响和纠正措施。
SV=EV-PV;CV=EV-AC;SPI=EV/PV;CPI=EV/AC;
按照预算单价完成工作：完工估算EAC=AC+(BAC-EV)；
ETC完工尚需预算，按照当前CPI完成工作，CPI=EV/AC=BAC/EAC推出EAC=BAC/CPI;
假设CPI和SPI都影响了ETC,EAC=AC+[(BAC-EV)/CPIXSPI];
完工尚需绩效指数TCPI:(1)为完成计划必须保持的效率TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)(2)为完成当前估算必须保持的效率TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
定义活动工具：分解和滚动式规划。输出：活动和里程碑清单。创建WBS过程输出可交付成果。
排列活动顺序，输入：活动属性，活动清单，假设日志，里程碑清单；工具与技术：紧前关系绘图法，确定和整合依赖关系，提前量和滞后量，项目管理信息系统
资源平衡导致进度延期；资源平滑不会改变项目关键路径
进度压缩：不缩减项目范围的前提；赶工：增加资源，增加成本；快速跟进：增加成本，可能增加风险和返工。
横道图（甘特图）纵向表示活动，横向表示时间；里程碑仅标出主要的可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
控制进度,输入工作绩效数据，输出工作绩效信息。
需求跟踪矩阵：是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。作用：有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候能交付。
定义范围输入需求文件，工具：产品分析，输出:项目范围说明书。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。（工作分解结构，是指活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身）。
创建WBS的工具：分解。把工作分解为工作包，通常需要：识别和分析可交付成果以及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组成部分制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的过程是否恰当。
要在未来远期才能完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解，可以采用滚动式规划。
100%规则，WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保没有遗漏也没有多余的工作。
确认范围:输入，核实的可交付成果（控制质量的输出），输出：验收的可交付成果。输入:工作绩效数据，输出，工作绩效信息。
敏感性分析是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。敏感性分析是在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对项目最终效果指标的影响及影响程度。
控制范围：输入绩效测量基准，需求跟踪矩阵，工具：偏差分析和趋势分析；输出工作绩效信息
德尔菲技术:群体决策技术中一致同意的典型技术，特征是背靠背，匿名和旨在取得一致意见。
制定与管理项目工作输出：工作绩效数据；监控项目工作输入项目绩效信息，输出 项目绩效报告
变更控制工具支持以下管理活动：识别配置项，记录并报告配置项状态，进行配置项核实与审计，识别变更，记录变更，做出变更决定，跟踪变更
项目收尾阶段输入验收的可交付成果，输出成果移交。
回归分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
合同收尾使用的是采购审计，行政收尾使用的是经验教训
行政收尾在项目结束时，项目提前终止时和项目每个生命周期阶段。合同收尾通常在行政收尾前，但合同收尾又包括行政收尾
整个项目整合管理的过程工具：专家判断
估算活动资源的输出是资源分解结构；资源日历是获取资源的输入，资源分解结构是获取资源的输出
总价激励费用合同（FPIF）成本加激励费用合同（CPIF）合同总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）x卖方分享比率
总价合同——工料合同——成本补偿（从买房角度，风险从低到高）
行政收尾：产品核实依据项目管理计划；获客户或发起人验收；财务收尾：支付尾款；移交：下一个阶段或运营部门；收集项目或阶段记录；审核项目成本发布最终报告；经验教训；存档项目信息到PMIS中；庆功大会并启动客户满意度调查；最后释放资源，解散团队
合同收尾：产品核实依据合同；可交付成果验收；财务收尾：支付尾款；退还保证金或者担保函；更新记录管理系统中归档；最终合同执行报告；采购审计形成经验教训；其他：相关法律文件，归还借用设备、处理剩余物料；更新组织过程资产
需求跟踪矩阵是把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格，收集需求输出
责任分配矩阵是RAM,记录角色和职责的一种方式，用来显示分配给每个工作包的项目资源表格，常用RACI
优先矩阵，用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序
矩阵图在行列交叉的位置展示因素，原因，和目标之间的关系强弱，有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
概率和影响矩阵是实施定性风险分析工具，把每个风险的发生概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
相关方参与度评估矩阵是规划相关方管理工具，记录相关方的当前和计划参与程度，进行比较，便于调整策略。
执行阶段：管理质量工具：质量审计；监控：监督风险工具：风险审计；监控：控制采购工具：采购审计。
控制质量和控制资源的工具绩效审查，（绩效审查是测量，比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同）
实施定量分析的工具敏感性分析（龙卷风图）
核对单：行动清单，历史信息，用于提醒；核查表：计数器，收集数据
制定进度计划工具，资源优化技术，先平衡，再平滑
赶工，资源增加，导致风险增加成本增加；快速根据，顺序并行，导致风险和返工；
帕累托图按照二八法则的图形化表示，识别造成大多数问题的少数原因，按照发送频率又高到底排列，目的是有重点的采取纠正措施。
风险：已知——已知风险，应对措施；已知未知，应急计划，应急储备；未知未知，权变措施，管理储备
风险应对方法威胁：上报，规避，转移，减轻，接受；机会：上报，开拓，分享，提高，接受。
规划采购管理的技术：自制或外购分析。
总价合同：范围明确，具备详细细节；成本补偿合同：范围不明确，风险高，需要快速签订合同，不能快速编写准确的工作说明、增加人手等；工料合同：风险居中。
管理质量使用规划质量管理和控制质量过程的全部工具技术，专用的工具与技术：审计+过程分析。
管理团队：合作，妥协，缓解，撤退，强制。
正态分布68%，95%，99%。